Но при всем том реорганизация неизбежно нарушает некий баланс, и здесь важно не перестараться. Сегодня преобладает мнение, что не нужно ничего менять, если к этому не вынуждают обстоятельства. А я предлагаю кучу доводов в пользу другого подхода: изменяйтесь, если у вас нет веских причин против этого, так как реорганизация заключает в себе стоимость.
«Серийный преобразователь»
В процессе изучения различных компаний и преимуществ регулярных реорганизаций в них я как-то брал интервью у некоего Эла Уэста. А он достоин внимания. Не только потому, что является основателем и генеральным директором инвестиционной компании SEI со штаб-квартирой в Оксе (шт. Пенсильвания), которая регулярно наращивает доходы на 40 % в год, но и потому, как он управляет своей компанией. Я хотел узнать у его секретаря, как попасть к нему на прием. Оказалось, что у него нет секретаря. Фактически у него нет и офиса. Когда я пришел в лондонский офис его компании, чтобы поговорить с ним, и доложился в приемной, леди за конторкой переспросила: «Кто? Вы говорите Эл Уэст? Сейчас посмотрю, есть ли в нашей компании такой человек». Эл не поразил меня как стереотипный самовластный гендиректор-мачо.
А поразил он меня как «серийный преобразователь» (как раз поэтому я и хотел побеседовать с ним) – во всяком случае, так охарактеризовал его мне один из его работников. Он все время меняет свою организацию – ее структуру, систему поощрения, процедуры принятия решений и др., никогда не удовлетворяясь сделанным и никогда не доводя изменения до конца. И я подозреваю, что в этом и кроется одна из ключевых причин его успеха.
В 1990 году Эл, катаясь на лыжах, сломал ногу и три месяца пролежал в больнице. Вернувшись к работе, он первым делом полностью реорганизовал компанию, хотя она росла и работала вполне успешно. Его работники удивлялись: «Зачем менять хорошо работающую систему? Он, видимо, страшно соскучился и не мог придумать ничего получше. Это у него наверняка пройдет». Не прошло. С тех пор он регулярно реорганизует свою компанию.
Он делает это потому, что не хочет позволить своей компании устояться и стать «уютной». SEI уже многие годы устойчиво растет с впечатляющим (и впечатляюще устойчивым) темпом 40 % в год. Однако Эл никогда не делал приобретений (он убежден, что они разрушат его гладко работающую организацию). В отличие от многих компаний, SEI не почила на лаврах, не окостенела и не обленилась. Она продолжает быть новаторской и расти.
Многие успешные компании начинают со временем испытывать трудности потому, что становятся слишком замкнутыми, узконаправленными и не ищут новых путей. При изменении условий это ведет к проблемам. А проводимые Элом постоянные перемены не дают его компании застаиваться на одних направлениях. Кроме того, известно, что влиятельные люди и группы в организации со временем обычно приобретают все большее влияние (поскольку они могут налагать лапу на все бóльшие ресурсы, средства и людей). И их влияние начинает вредить компании. А в SEI у людей нет возможности создавать вотчины и приобретать чрезмерную влиятельность, опасную для компании, – Эл не дает им времени для этого.
Примерно то же заметили мои добрые друзья и коллеги Пханиш Пуранам и Ранджай Гулати, когда изучали периодические реорганизации компании Cisco. Оказалось, что они помогли ей разрешить некоторые запутанные проблемы внутренней координации. Во многих компаниях работники со временем сосредоточиваются на своих группах или отделах и начинают видеть вещи с их позиции. Здесь находятся их социальные сети и лежат их интересы. Однако в результате регулярной перетасовки отделов работники Cisco не только вынуждены так же регулярно формировать новые позиции и сотрудничать с другими людьми, но и сохраняют взаимопонимание и контакты с членами своих прежних групп (разбросанных теперь по разным отделам), поэтому компания получает все лучшее от обоих миров. Подобные картины обнаружили и профессора Никерсон и Зенгер, изучавшие регулярные централизации и децентрализации в компании Hewlett-Packard.
Регулярные перестройки организации могут восприниматься ее работниками как боль (во всех частях тела), если не как совершенно неоправданные действия («Мы ведь работаем хорошо, правда? Зачем же что-то менять?»), но они позволяют избежать более серьезных трудностей в долгосрочной перспективе.
Все это возвращает нас к главе 1, к тому, как компании – особенно, очень успешные – на деле разрабатывают свою стратегию. Это не какой-то жесткий набор решений, это нечто, возникающее из самой организации компании. В неопределенной туманной среде (а покажите мне иную!) компании не могут что-то планировать и быть уверенными, что это будет работать. Но вы можете организовать (и реорганизовывать) свою компанию так, чтобы на ее надежность можно было полагаться и тем или иным путем оказываться в шоколаде.
«Инновационные сети» и размер пирога
Неустранимая непредсказуемость нашего мира заставляет компании организовываться таким образом, чтобы они могли вести себя столь же непредсказуемо, то есть используя описанные выше характеристики. Однако характеристики организации компании касаются не только ее внутренних свойств, но и ее связей с внешним миром, например через инновационные сети.
«Инновационные сети» становятся чем-то вроде корпоративного термина, поэтому я пишу его с некоторым смущением, но это один из терминов, которые я (с небольшим разочарованием) воспринимаю всерьез.
Все большее число руководителей компаний, с которыми мне доводится общаться, похоже, понимают, что быть новаторами в одиночку трудно. Для истинного новаторства требуется, почти по определению, широкий набор возможностей, знаний и проницательности. Найти такое сочетание в рамках одной компании трудно. Если компания пытается выйти с принципиально новыми вещами, ей, вероятно, лучше выйти за собственные рамки и посмотреть, не делает ли кто-то что-нибудь такое, что может быть полезным для нее.
Вот это и есть «инновационные сети»: заимствование и использование знаний других компаний для совместного создания чего-то такого, что ни одна из компаний в одиночку создать бы не могла. Например, IBM систематически делает это строго организованным образом, работая с конкретными партнерами над конкретными проектами. Одни из ее партнеров по таким проектам работают в других отраслях, а другие могут даже быть ее прямыми конкурентами. Например, в рамках проекта Cell Chip по созданию мультимедийных процессоров с ней сотрудничают Sony, Toshiba и Albany Nanotech. А в рамках НИОКР-проекта Foundry по разработке производственных процессов для сотовых телефонов она сотрудничает с компаниями Chartered, Infineon, Samsung, Freescale и STMicroelectronics. И IBM ведет еще несколько других проектов с разными группами партнеров.
Однако такие сети могут быть и менее формальными. Например, успешный лондонский театр Sadler’s Wells, занимающийся постановкой новаторских танцев (выше я уже писал о нем), не имеет ни своего оркестра, ни своего балета. Он пытается создавать новаторские современные танцевальные шоу, сводя друг с другом артистов, которые иначе могли бы и не объединиться для совместной работы. Он организует обеды, на которых встречаются артисты, он предоставляет им студийное время и деньги для импровизации и экспериментирования и помогает им советами и другими средствами объединить свои умения и таланты для создания новых форм современного танца. В ответ он только просит, чтобы премьера их постановки прошла в его стенах.
