Книга Лабиринты стратегии. 8К, страница 11. Автор книги Александр Паньков, Дмитрий Хохлов

Онлайн книга «Лабиринты стратегии. 8К»

Страница

В России самая известная система франчайзинга – 1C. Сейчас сеть включает более 10 000 организаций, общий штат сотрудников которых превышает 150 000 человек, в самой же компании работает менее тысячи человек.

Трансформационные стратегии меняют саму суть бизнеса. Можно выделить следующие их виды.

Виды трансформационных стратегий

Трансформация ассортимента – это предложение целевым клиентам решений, удовлетворяющих прочие потребности. В данном случае компания должна получить новые компетенции в работе с продуктами, с которыми она до сих пор не сталкивалась.

Примером может служить история группы «Сквирел», созданной в Минске в 1994 году. Сегодня она включает 14 отделений и более 35 салонов в России и Белоруссии. Изначально компания занималась только управлением салонами итальянской керамической плитки, предназначенной для средневысокого и высокого сегментов. Начиная с 2010 года «Сквирел» стала трансформировать свой ассортимент, стремясь более полно удовлетворить потребности целевой аудитории. В результате были открыты салоны премиум-класса, работающие в сегментах сантехники, посуды и аксессуаров, а недавно компания стала продавать под брендом «Сквирел» еще и мебель.

Трансформация клиентов представляет собой ориентацию существующих предложений на новые клиентские группы, которая может привести к видоизменению продуктов. Компания, опирающаяся на эту стратегию, должна наработать компетенции по работе на других рынках и с другой целевой аудиторией.

Так, технология производства плит с ламинированным покрытием была создана еще в 1920-х годах и первоначально применялась при производстве материалов для мебельных фабрик. Компания Pergo, один из крупных игроков на данном рынке, начала активно совершенствовать технологию, чтобы придать ламинированному покрытию б о льшую прочность. Это позволило вывести на рынок принципиально новый продукт – ламинированный пол. Таким образом, не меняя сути технологии, Pergo трансформировала свою структуру клиентов, создав новый продукт, который к настоящему времени стал наиболее распространенным напольным покрытием.

Трансформация компании осуществляется путем создания в ней подразделений, никак не связанных с существующими клиентами и продуктами и работающих в направлениях, абсолютно новых для основного бизнеса. Часто такого рода стратегия становится производной от интеграции того или иного типа, например, когда компания создает логистический центр для собственных нужд, а впоследствии начинает оказывать логистические услуги внешним клиентам.

Один из интересных примеров трансформации компании – это история Nintendo. Она появилась в Японии в 1889 году, и на тот момент основным видом ее деятельности было производство игральных карт. Первый успех пришел к компании в 1902 году, когда она начала производить карты по западному образцу, что позволило открыть рынок азартных игр. Спустя время Nintendo стала крупнейшим производителем карт в стране, некоторые колоды стали очень успешны – например, c героями мультфильмов студии Disney.

Однако стагнация на рынке карт в 1960-х годах заставила Nintendo искать новые виды бизнеса. Было испробовано многое: сборка пылесосов, телевещание, такси, мотели, закусочные… Впрочем, все эти эксперименты закончились, и в 1977 году появилась первая игровая приставка. Именно с тех пор мы и знаем Nintendo как одного из игроков на рынке игровых приставок, а впоследствии одного из лидеров данной отрасли.

Итак, мы определили восемь базовых стратегий. Вроде бы немного – но хорошая новость состоит в том, что в процессе поиска путей развития компании эти стратегии можно и нужно совмещать друг с другом в разных пропорциях, что на практике дает большое количество вариантов. Впрочем, тут следует заметить, что успех во многом будет зависеть не столько от того, какие типы стратегий вы смешаете в своем «коктейле», сколько от их реализации.

Скоро мы расскажем, как разрабатывать стратегию и на каких ее элементах стоит сосредоточиться, но прежде давайте поговорим еще об одном важном аспекте – об уникальности, то есть о конкурентных преимуществах.

В этой главе мы поговорим о том, что может быть конкурентным преимуществом и почему многие бизнесы не способны быстро и легко его создать. Для начала давайте разберемся, что такое конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество – это:

• высокая компетенция организации в какой-либо области, предоставляющая наилучшие возможности для привлечения и сохранения клиентуры;

• превосходство над конкурентами, приобретаемое посредством предложения потребителям большей ценности, более дешевых товаров и услуг, больших выгод, компенсирующих в достаточной мере высокие цены;

• активы и другие достоинства компании, дающие ей преимущество перед другими игроками рынка;

• более выгодное положение в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций.

В приведенных выше четырех определениях заметна одна общая характеристика. Это созданное или приобретенное качество компании, позволяющее ей дистанцироваться от конкурентов в глазах потребителя и получить, желательно надолго, рыночное преимущество.

Как же создать конкурентное преимущество? Из чего оно вообще состоит? И как сделать его долгоиграющим? Давайте поищем ответ вместе. Попробуем сделать это на простом примере. Чем обусловлено отличие вкуса одного и того же фрукта? Во-первых, сортом, определяемым генетикой растения, – она сокрыта в самом сердце плода, в косточке, во-вторых, насыщенностью вкуса мякоти, который зависит от качества почвы, погодных факторов и пр., и, в-третьих, тем, кто и как выращивал этот фрукт. Точно так же и бизнес может формировать свои конкурентные преимущества в трех областях: в основном, усиливающем и связующем конкурентных преимуществах.

Страница