Анализ альтернатив
На этом этапе мы предлагаем вам проанализировать каждую сформированную командой бизнес-модель, ответив на следующие вопросы.
• Соответствует ли стратегия образу будущего?
• Способна ли она привести к достижению поставленных целей?
• Какой срок необходим для получения первых результатов реализации данной стратегии?
• Какова инвестиционная емкость стратегии (то есть какой объем финансовых ресурсов необходим для ее реализации)?
• Какие существующие конкурентные преимущества усилят позиции компании при реализации стратегии?
• Какие конкурентные преимущества вы должны сформировать при реализации стратегии?
• Какой объем ресурсов и какое время необходимы для создания новых конкурентных преимуществ?
• Какие сильные стороны компании благоприятствуют реализации данной стратегии?
• Какие слабые стороны компании будут тормозить реализацию?
• Какие тенденции на рынке способны создать возможности для реализации данной стратегии?
• Какие тенденции на рынке потенциально могут ограничить реализацию?
Если вы пропустите все варианты через эти вопросы, вам будет легче сравнить их друг с другом, что в конечном итоге упростит окончательный выбор.
Выбор пути развития компании
Выбор той или иной альтернативы будет зависеть от вашего отношения к риску и от степени неопределенности рынка, где вы работаете. Учтите, что вам в любом случае придется выбрать один-единственный вариант (который, впрочем, может оказаться сплавом нескольких бизнес-моделей).
Эффективность оценивается на основе следующих критериев:
• данная бизнес-модель способна дать наиболее сильный эффект для компании (с точки зрения финансовых, рыночных или репутационных целей, определенных конкурентных преимуществ и пр.);
• данную бизнес-модель можно реализовать быстрее, чем другие, и тем самым раньше получить эффект;
• данная бизнес-модель содержит наименьшие риски для существующего бизнеса на сегодняшний день;
• данная бизнес-модель выглядит успешнее других при разных сценариях развития внешней среды.
Итогом проделанной работы должен стать выбор одного из вариантов с описанной бизнес-моделью. Теперь можно приступать к детальной проработке стратегических целей.
Глава 9. Ставим правильные цели. Метод 8K-цели
Когда бизнес-модель разработана, выстрадана и принята, приходит время браться за ее непосредственную реализацию, и первая задача на данном этапе – правильно выстроить показатели и цели. От этого во многом зависит успех реализации стратегии.
Цели для стратегии так же важны, как кости для человеческого организма или каркас для любой конструкции. Со сломанными или непрочными костями человеку крайне сложно (или невозможно) передвигаться, а конструкция со слабым каркасом, как правило, неустойчивая и хлипкая. Если у стратегии не будет качественно выстроенных целей, реализовать ее вряд ли получится, с высокой долей вероятности она окажется неуспешной.
Для правильного целеполагания мы предлагаем использовать метод 8K-цели. Он включает восемь критериев, которым должна соответствовать правильная цель, а также алгоритм из восьми последовательных шагов для формирования стратегических целей компании.
Итак, вот восемь критериев, которым должны соответствовать правильные стратегические цели.
Позитивность – это нацеленность на то, чего вы хотите достичь, а не чего стремитесь избежать. Очень часто стратегию строят от противного, то есть от кризисной текущей ситуации в компании. Стратегия в данном случае рассматривается как сильнодействующее лекарство, которое должно спасти компанию от гибели. Действительно, мы нередко наблюдаем, как менеджеры при разработке стратегии думают о том, чего они желают избежать сейчас, а не о том, где они предпочли бы оказаться в будущем. Такой подход в корне неверен. Попробуйте абстрагироваться от проблем: подумайте сначала о том, куда вы хотите прийти, и только потом вспомните об ограничениях, которые вас останавливают. Ставьте цели позитивно, настраивая команду на развитие, а не на преодоление обстоятельств.
Конкретность. Цель должна касаться реальных объектов, которые можно получить (потерять) или измерить. Если вы не в силах описать цель с помощью качественных или количественных характеристик, если вы не в состоянии определить, как измерить ее достижение в будущем, – откажитесь от нее. Иначе, даже достигнув такую цель, вы об этом не узнаете. К тому же неконкретные цели непонятны персоналу компании.
Измеряемость. В цели везде должны быть цифры – а если и не цифры, то конкретная качественная характеристика, которую можно оценить. Необходимо также записать и текущие показатели, чтобы потом было с чем сравнивать достижения. Неизмеряемость цели – одна из самых типичных ошибок при разработке стратегии, зачастую возникающая по причине невозможности зафиксировать состояние объекта сейчас. Это не означает, что в стратегии не должно быть целей «на вырост». И некоторые из них вы, вероятно, начнете измерять через год-два. Главное, чтобы в момент запуска стратегии компания имела несколько измеряемых целей «здесь и сейчас», ведь от этого зависят и система координат, и мотивация, и ключевой фокус реализации стратегии.
Например, в нашей практике был случай фиксации в качестве целей показателя ROI, хотя в компании он еще ни разу не считался. Это привело к тому, что управленческая команда в итоге ушла, так как работать в ситуации, когда тебя оценивают по непонятным показателям, невозможно. Точно так же нельзя было понять, как топ-менеджер способен повлиять на данный показатель.
Ограниченность во времени. В формулировке цели должен быть обозначен срок, к которому вы хотите ее достичь. Это позволит в будущем оценить результат ваших действий. Задачи без сроков не исполняются персоналом и практически всегда откладываются на потом как наименее важные.
(Трудно)достижимость – этот показатель определяется набором внешних и внутренних факторов в компании. Важно найти «золотую середину»: с одной стороны, цель должна быть реалистична настолько, чтобы компания поверила в возможность ее реализации, с другой – не следует делать ее слишком легкой, иначе развития не получится.
Пример недостижимой цели – двукратный прирост выручки компании каждый год. Допустим, однажды в ситуации гиперрастущего рынка это действительно удалось сделать. Но та ситуация, скорее всего, исключение. В дальнейшем обеспечивать такую динамику будет все сложнее. Многое здесь зависит от исходных показателей. Возможно, удвоить миллион – не такая сложная задача, но когда нужно на том же рынке за год нарастить выручку с 4 до 8 миллионов – это уже представляется почти невозможным. Еще один пример недостижимой цели – захват 90 % рынка: в большинстве случаев такое просто не позволит сделать антимонопольное законодательство.
