2. стратегические цели должны быть понятными, достижимыми и измеримыми, хотя и не слишком детализированными;
3. необходим постоянный мониторинг текущего положения дел и его соотнесения со стратегией;
4. система сбалансированных показателей должна быть не догмой, а живым документом, подразумевающим возможность изменений;
5. в систему вводится инструмент измерения изменений;
6. цели должны достигаться наиболее коротким путем с учетом их взаимосвязанности.
Вчитайтесь, все это будет важно, когда мы примемся за измерение показателей вашей жизни и формирование
видения и стратегии, которая будет реализовываться кратчайшим путем через достижение связанных промежуточных целей.
* * *
Вернемся к Сереже и ЮСМ. Если представить матрицу, в которую очень упрощенно и удобно для работы сводятся все показатели в этой книге, то лучше это сделать в виде системы координат с шестью осями.
Точку пересечения осей примем за ноль. Длина каждой из осей — 10 условных единиц. В каких именно показателях измеряются те или иные параметры — вопрос несущественный. Довольно часто просто в баллах оценивают неисчислимые параметры в разных областях человеческой деятельности: артистизм в фигурном катании, содержание в школьном сочинении, внешность на конкурсах красоты…
Такая система координат из шести осей напоминает букву «Ж». Полная «Ж» — заполненная высшими баллами по всем шести параметрам — идеальна, но в реальной жизни вряд ли возможна. Как в жизни бизнес-структуры, так и в жизни человека, но к этому мы еще вернемся.
Итак, Сережа приносит клиенту матрицу «Ж» из шести показателей, а именно:
1. помещения, в которых работает ЮСМ;
2. продукт, который она реализует;
3. продажи;
4. лояльность персонала;
5. финансы компании;
6. квалификация персонала.
Теперь он размещает полученные данные в матрице, присваивая каждому параметру балл и комментируя.
1. Офис в центре города в здании, имеющем культурную и историческую ценность, занимающий площадь втрое больше от необходимого с высотой потолка 4 метра получает, конечно, 10 баллов.
2. Очень качественная и дорогая автономная система тепло-водо-газоснабжения германского производства, которую компания продает и устанавливает в домах и на предприятиях своих клиентов, тоже получает 10 баллов.
3. ЮСМ продает не только весь продукт, который импортирует, но и принимает предварительные заказы на оборудование, которое поступит только со следующей партией. Таким образом, продажи — тоже 10.
4. Лояльность персонала под вопросом. Почему? Потому что оценить персонал в успешный период невозможно. Как невозможно с уверенностью говорить о верности жены, если она до сих пор никогда не испытывала искушений, никогда не была предоставлена сама себе, никогда не оказывалась в подпитии в компании подкачанных молодых людей, которые делали ей комплименты, а муж в это время был в недельной командировке. Но, тем не менее, гипотетически мы ей доверяем. Только искушение показывает степень устойчивости. Тем не менее лояльность — важный компонент. И она получает компромиссные 5 баллов. Лояльность персонала ЮСМ можно будет проверить только в кризисных ситуациях. В короткой жизни ЮСМ подобных кризисов пока не случалось, и мы принимаем лояльность пока за 5 баллов, но помним, что матрица «Ж» — динамическая система, и в случае, если ситуация изменится и мы получим новые данные, мы немедленно учтем их при подсчете изменившихся коэффициентов.
5. Неожиданно финансы оцениваются в 3 балла! Проблема финансового учета ЮСМ заключается в том, что подавляющее большинство платежей приходит в наличной форме. Это в начале 2000-х годов. Предприятия предпочитают безналичный расчет не использовать, чтобы уйти от налогообложения. И после уплаты наличными, сколько реально поступило денег в кассу, никто толком не может проконтролировать, потому что кто-то приносит предоплату, а потом доплачивает, кто-то вносит стопроцентную предоплату, кто-то является другом собственника, поэтому ему позволяют заплатить позже.
Совершено невозможно разобраться, к чему относится дневная выручка — к уже отпущенному товару или еще не пришедшему. И свести это все в какую-то тетрадку может только родственник со стороны жены, назначенный финансовым директором. И остается только верить, что он лоялен настолько, что не использует отсутствие контроля в свою пользу. К тому же, у «финансового директора» нет финансового образования. Поэтому он собирает деньги, учитывает и передает собственнику. Они никак не используются на развитие бизнеса.
Собственник компании, когда получает деньги, — как он их использует? Он на эти деньги моментально что-нибудь покупает, обращает их в какие-нибудь предметы. Он покупает квартиру, платит за аренду офиса, платит наличными в конвертах зарплату всем сотрудникам, у него где-то записано, кому, сколько он должен. Он из этих денег покупает дорогие машины и со своим компаньоном собирается приобрести яхту. То есть никаких финансовых запасов у него нет, нет практики реинвестирования, диверсификации. Он не формирует никакого запаса потому, что ему кажется, что так будет всегда. А кажется ему, что так будет всегда потому, что у него нет необходимой квалификации, потому что он не менеджер, он не знает закономерностей развития бизнеса.
Возникает вопрос: а как получается, что при таких высоких продажах так плохи дела с финансами? Типичная ошибка начинающих бизнесменов заключается в том, что деньги, полученные от продаж, уже считаются чистыми. То есть это уже не деньги бизнеса, а его собственные деньги, которыми он может распоряжаться как угодно. А это ключевая ошибка, потому что продажи образуют финансовый поток, который потом бизнес использует. Эти деньги инвестируются, на эти деньги повышается капитализация бизнеса и т. д. Но квалификация владельца и ведущих менеджеров компании низкая, поэтому они этого не знают.
6. Квалификация персонала предсказуемо оценивается на 2 балла. По этому параметру оценивают всех, кроме рабочих — монтажников, которые это оборудование монтируют. Они профессионалы, но на эффективность работы компании они не влияют. Потому что их можно заменить на любых других и быстро обучить этому нехитрому навыку. Это оборудование очень легко монтируется.
А вот квалификация людей, работающих в офисе, у них непростительно низкая. И руководство не может этого оценить и осознать, поскольку тоже непрофессионально. И продавцы не являются продавцами по специальности. Менеджеры не являются менеджерами по специальности. Как оказывается, практически никто в компании не является профессионалом. Собственник компании, генеральный директор, никогда не изучал менеджмент, даже никогда не проходил тренингов, не читал никаких книг. Он делает все интуитивно и довольно успешно, потому что продажи тоже на 10.
