Эти магазины потрясают воображение. Имея территорию около 17 000 квадратных метров, Incredible Universe в семьдесят пять раз больше среднего магазина Radio Shack. Строительство и заполнение товарами одного такого торгового центра обходится в 21 миллион долларов. К концу 1995 года у Tandy будет семнадцать подобных гигантских центров. К концу десятилетия планируется построить пятьдесят.
Tandy заявила о еще большем сужении своей специализации. Компания закрывает 233 магазина Video Concepts и 60 из 93 магазинов электроники McDuff. Теперь будущее Tandy – это Radio Shack, Computer City и Incredible Universe, что довольно далеко от единой сети.
Со стратегической точки зрения 6700 магазинов Radio Shack лишь оттягивают решение проблемы. Это розничная сеть, откуда поступают денежные потоки, позволяющие финансировать будущее. Но каково оно?
Имело бы смысл сосредоточиться на Computer City или Incredible Universe, но не на обеих сетях. Если Tandy не может решить, у какой из них потенциал больше, почему бы не бросить монетку?
Мы видим, как проблемы Tandy отражает Woolworth Corporation.
С одной стороны, она владеет специализированными магазинами, которыми руководит лидер рынка Foot Locker, приносящая 1,5 миллиарда долларов в годовых продажах. С другой стороны, у компании есть и магазины промтоваров, которыми руководит сама Woolworth, а также несколько результатов расширения продуктовой линейки. «По сути, Woolworth – это клуб собаководства, – заметил один аналитик. – Большая ее часть – это собаки
[47]».
После ужасного 1994 года, когда убытки Woolworth составили 945 миллионов долларов и продолжился скандал с бухгалтерскими документами, компания пригласила нового CEO Роджера Фараха и нового президента Дэйла Хилпера. Господин Фарах заявил, что будет оценивать работу подразделений Woolworth «формат за форматом».
Это типичный подход финансиста. Оценить каждый из розничных форматов, затем сохранить победителя и отладить или продать проигравших. Со стратегической точки зрения в нем нет ничего хорошего.
Невозможно разработать крепкую стратегию, сосредоточившись на финансовой стороне вопроса. В противном случае большинство американских корпораций демонстрировало бы хорошие результаты. Woolworth нужна специализация и, возможно, новое название.
Если компания намерена специализироваться на таких магазинах, как Foot Locker, то нужно продать или выделить в отдельную компанию магазины промтоваров, независимо от того, приносят они прибыль или нет. Если сфокусироваться на промтоварах или галантерее, Woolworth следует отделаться от Foot Locker и других специализированных магазинов.
Сначала – главное: сузить специализацию, даже если она не приносит прибыли. Затем сделать ее прибыльной. Создав сильную корпорацию с узкой специализацией, вы упростите себе работу по получению прибыли.
Тот, кто берет несвязанный набор прибыльных бизнесов и пытается построить из них единую организацию, напрашивается на неприятности. Раньше или позже ваша корпорация слетит с катушек.
В 1981 году Harley-Davidson была подразделением AMF Corporation. Неприбыльным подразделением, которому принадлежало всего 3 % американского рынка мотоциклов (сегодня у Harley 20 % американского рынка мотоциклов, цена акций компании превышает 2 миллиарда долларов).
Историю Harley часто называют «одним из самых громких возвращений в истории США» и любят рассказывать по поводу и без него. Чаще всего это история о японских принципах управления, современных методах производства, системе контроля качества и модернизации модельного ряда. Нет сомнения, что все так и есть, но почему этого не сделала AMF?
Сначала – главное. История успеха Harley – это история фокусировки. В первую очередь специализации на мотоциклах, а затем – того, что нужно, чтобы добиться успеха в продажах мотоциклов.
В 1992 году Dresser Industries выделила свои подразделения промышленных изделий и оборудования в компанию Indresco. Промышленные изделия и оборудование? Невозможно представить себе боле старомодный бизнес. Но акции Indresco стали пользоваться большим спросом, со времени отделения они приносят 28 % годовых.
Обычно деление компании путем финансируемого выкупа акций менеджментом – выгодное дело. Иногда очень выгодное. Так происходит по трем причинам: во-первых, менеджмент знает свой бизнес; во-вторых, у него огромный стимул добиться успеха и, в-третьих, так сужается специализация. Знания, стимул и специализация – мощное сочетание.
Сегодня это сочетание почти не встречается в крупных компаниях. Один-два человека наверху имеют стимул к успеху, но часто им недостает знаний. Знающие люди ниже уровнем, но обычно лишены стимула.
Очевидно, что у руководителей подразделений такой стимул есть, часто он измеряется определенным процентом к их базовой ставке. Но топ-менеджмент, как правило, зарабатывает в разы больше их базовой ставки. Кто-нибудь слышал, чтобы человек, стоящий на нижних ступенях служебной лестницы, отказывался от чека за хорошо выполненную работу? «Прекрасная работа, парень. Вот тебе десять миллионов долларов». Может быть, такое бывает на Уолл-стрит, но в реальной жизни – никогда.
В то же время многих CEO щедро награждают за их достижения.
• Вознаграждение Джима Манци, CEO Lotus Development Corporation, в 1987 году составило 26 миллионов долларов в зарплате и опционах.
• Крейг Маккау, CEO McCaw Cellular, в 1989 году получил 54 миллиона долларов в зарплате и опционах.
• Вознаграждение Роберто Гойзуэты, CEO The Coca-Cola Company, в 1992 году достигло 81 миллиона долларов в акциях.
• Майкл Эйснер, CEO Walt Disney Company, в 1993 году получил 203 миллиона долларов в зарплате и опционах.
Благодаря разделению компаний больше людей становятся руководителями. Растет число людей «наверху» – значит, будет роздано больше вознаграждений. Именно поэтому почти невозможно найти компанию, не получившую прибыль в результате деления. Возьмем Adolph Coors Company. Она пережила сухой закон отчасти за счет того, что занялась керамическим бизнесом. Это помогло компании выжить, но размыло специализацию.
Многие годы Coors коллекционировала разнообразные бизнесы, которые лишь отдаленно были связаны с основным – пивоваренным. Coors изготовляла множество продуктов, но делала очень немного денег. Так, в 1991 году продажи компании превысили 2 миллиарда долларов, а прибыль – всего 18 миллионов, то есть составила менее 1 % продаж.
Итак, в 1992 году все непивные активы, в том числе высокотехнологичная керамика, алюминий и упаковочные товары, выделились в отдельную компанию – ACX Technologies. Ее акции были переданы акционерам. Adolph Coors вновь стала пивной компанией. Точка.
У Coors было не только слишком много продуктов, но и чересчур много людей по фамилии Курс. После раздела Питер Курс получил пивной бизнес, а Джой и Джеффри Курсы поделили президентский пост в ACX Technologies.
