Моя вторая машина – Uber. Это один из самых смелых шагов компании, запланированный на будущее. Такси как альтернатива покупке автомобиля. Uber поставила перед собой масштабную цель – стать аналогом автомобиля в вашем гараже. Герли отмечает, что обычно ваша машина простаивает 95 % времени. Если Uber удастся снизить цены до нужного уровня и обеспечить наличие автомобилей, будет вполне разумно продать свою машину и на вырученные деньги оплатить чек Uber или вообще не покупать машину. С финансовой точки зрения Uber просто заменяет владение автомобилем.
Чтобы добиться такого уровня доступности, руководство Uber мечтает однажды предложить услугу «Пожизненная поездка», когда водитель возит пассажиров все время. То есть 100 %-ная загрузка. Что еще может придумать компания?
Например, UberPool. Обратившись за помощью в свой блестящий отдел вычислений и программирования, компания разработала систему, которая связывает друг с другом пассажиров, объединенных одной целью в таких больших городах, как Сан-Франциско и Нью-Йорк. Некоторые клиенты действительно предпочитают ездить не в одиночестве, радуясь возможности познакомиться с новыми людьми в спокойной обстановке. Туристы и другие приезжие считают, что это прекрасный способ узнать о городе, в который они приехали.
Но самое лучшее в этом предложении – цена. Так как один водитель везет несколько пассажиров, UberPool позволяет компании превысить прежний коэффициент загрузки, делая услугу еще более доступной. Это не только превращает Uber в разумную альтернативу собственной машине, но и бросает вызов общепринятым формам общественного транспорта.
План сегментации «для всех». Конечно, некоторые люди не станут пользоваться UberPool, какой бы разумной ни была цена. Как мы обсудили в главе 6, именно так выделяются сегменты: группа людей, которые готовы заплатить за данную функцию больше, чем другие люди, потому что ценят ее больше.
К примеру, некоторые готовы платить высокую цену за комфорт. Это клиенты кроссоверов и лимузинов, которые предоставляет UberBlack. А некоторые пассажиры ценят уединенность и конфиденциальность UberX – и никаких излишеств. Uber охватывает все новые сегменты потребителей, предлагая услуги для самых разных потребностей, ценностей и готовности платить.
Не все доллары одинаковы. Компания Uber понимает не только желания и ценности каждого сегмента, но и чего им хотелось бы избежать. Вот почему одно из самых больших преимуществ Uber заключается в том, что вам не нужно оставлять чаевые. По сути, система оплаты абсолютно исключает такую возможность. Как и в большинстве ценовых моделей Uber, это сделано намеренно.
«Трэвис мог легко разработать систему чаевых, – отмечает Герли. – Однако компания сделала одно из самых удивительных открытий за всю свою историю: чаевые вызывают тревогу. Трэвис хотел создать такие условия, как будто это ваша личная машина, нужно просто сесть, доехать до пункта назначения и выйти».
В главе 11 мы обсуждали методы поведенческого ценообразования. Вы считаете, что доллар, потраченный на проезд в такси, эквивалентен доллару, потраченному на чаевые? Uber выяснила, что с точки зрения поведения это не так.
«Я считаю, что многие наши решения по ценам и услугам направлены на то, чтобы избавить клиентов от дискомфорта и тревоги, – говорит Герли. – Нужно снять с их плеч бремя принятия решения – давать 5 % или 10 %, особенно когда торопишься; а взамен клиенты полюбят вас еще больше».
Резюме: новые пути
Компания Uber планирует со временем охватить все группы населения. То есть предложить свои услуги пожилым людям и инвалидам (UberASSIST со специально оборудованными автомобилями и водителями, которые смогут при необходимости оказать первую помощь). Или UberChopper для тех, кто может заплатить за то, чтобы приехать как можно быстрее.
Или же UberEATS для тех, кто хочет, чтобы ему вовремя доставили еду. Uber планирует использовать принцип разумной сегментации, чтобы закинуть свои сети как можно дальше. В идеале Uber стремится стать альтернативой личному автомобилю (и движется в правильном направлении). Как говорит Трэвис Каланик, «Если что-то в городе движется из одного места в другое, то это наша нива»
[73].
Swarovski: преимущества кристально-точного понимания готовности платить
Прогнозировать, чего клиенты ждут от нового продукта и сколько они заплатят за него, задолго до разработки продукта – выигрышный принцип успешных инноваций в новых и старых компаниях. Даже компании, которые десятилетиями практикуют исследования и разработки (как Porsche), могут применить новый подход. Конечно, новым компаниям легче применять новые подходы, как демонстрируют LinkedIn, Uber и Optimizely.
Однако компании намного старше Porsche тоже применяют правила, изложенные в этой книге. Одна из них – Swarovski, основанная в 1895 году в городе Ваттенс в Австрийских Альпах. За последние десять лет разработчики продукции компании узнали, как важно понимать, что ценят деловые партнеры и клиенты в новых предложениях, до того, как начнется работа.
Компания была основана благодаря инновационной идее. Ювелир Дэниел Сваровски открыл свой бизнес, после того как изобрел машину, которая позволяла огранять хрусталь быстрее и точнее, чем вручную. Вскоре компания прославилась своими блестящими украшениями, которые носили голливудские звезды Марлен Дитрих и Мэрилин Монро. (По сути, два платья Монро, украшенные кристаллами Swarovski, стали известны на весь мир: первое она надела, когда пела песню «Diamonds Are a Girl’s Best Friend» в фильме 1953 года «Джентльмены предпочитают блондинок»
[74], а второе было на ней, когда она спела «Happy Birthday» президенту Джону Кеннеди в Мэдисон-сквер-гарден в Нью-Йорке в 1962 году
[75].)
Сегодня, спустя 60 лет после своей смерти, Дэниел Сваровски вряд ли бы узнал компанию, которой до сих успешно управляет его семья. Группа Swarovski оценивается в $3,4 млрд, в ней работают 30 000 сотрудников в 170 странах мира. Крупнейшая часть бизнеса – производство кристаллов, причем три четверти дохода приносит продажа драгоценностей, часов, модных аксессуаров и других потребительских продуктов, которые можно приобрести в 2480 бутиках Swarovski во всем мире
[76].
