Информационный фактор. Всегда старайся определить для себя тот объем знаний о нише и способах ведения бизнеса в ней, которым ты не владеешь, а должен бы. Весь багаж знаний для достижения твоей цели необходимо освоить. Задавайся вопросами. Знания обязательны! Создавая «Трансформатор», я следовал всем вышеуказанным правилам. Я поставил себе новую цель, которой прежде не было; принял вызов (были люди, которым я собирался доказать, что я – молодец); фактом выполнения цели были конкретные цифры и число подписчиков; запрос знаний заключался в изучении методики создания интернет-канала и его продвижения. Ради последнего пункта я отправился к блогерам и задавал им все вопросы, интересовавшие меня в тот момент. Это было важно: без знаний двигаться вперед очень тяжело, а делать так, как делал раньше, в первые годы становления своего бизнеса, я не хотел. Если бы я в те годы знал все эти правила ведения бизнеса, то достиг бы сегодняшних результатов гораздо раньше.
Визуализируй свою цель. Мечтай! Представляй, как уже достиг всего, к чему стремишься, рисуй в голове подробные картины из жизни, где все уже свершилось. Сейчас, пока я пишу эту книгу, я представляю, как десять лет развития моего бизнеса и моя личная история получили общественное признание. Получить признание своих соратников, бизнесменов – высшая награда для меня, узнать о том, что мой опыт был полезен тем, кто только собирается начать свое дело, – невероятно ценно. Я вижу, как люди пишут отзывы, как я дарю свою книгу друзьям и близким, придумываю различные подарочные наборы с книгой и отправляю их людям, так или иначе помогавшим мне в процессе написания.
Нужно понимать, как достижение цели изменит твою жизнь, и быть готовым к этому. Например, ты вряд ли будешь счастлив, если станешь знаменитым настолько, что по контракту обязан будешь устраивать по 300 концертов в год, не видя близких и начисто забыв о личной жизни. Счастье для каждого свое: меня, например, порадует июльский отдых в Альпах, а другому холодный ветер не придется по душе, и он проведет свой летний отпуск где-нибудь в Азии. Когда ставишь себе цель, представляй ее достижение во всех нюансах, во всех областях своей жизни и принимай это.
Моя методология постановки целей всегда была неосознанной, во многом интуитивной, и только с годами я научился их правильно формулировать. Не бойся ставить глобальные цели, но разбивай их на более мелкие, поэтапные. Да, ты можешь сразу же решить стать самым первым во всем, причем в масштабах всей планеты, но растеряешься на старте, не понимая, куда тебе бежать, ведь цели не видно даже на горизонте. Определи этапы на пути к глобальной цели, отведи время на преодоление каждого из них – теперь у тебя есть дорожная карта, ведущая к успеху.
Мне было очень сложно. И не только из-за постоянной нехватки времени. Когда ты набираешь обороты и скорость на пути к обладанию большими деньгами и у тебя при этом все получается, ты начинаешь терять бдительность. Утрачивается контроль за бюджетом, оплатами и выбором партнеров, потому что структура твоей компании оказывается слишком громоздкой.
Этим воспользовались те китайцы, что работали в моей компании, создав этакую структуру в структуре и договорившись между собой. Китайцы умеют это делать так мастерски, что ты никогда не схватишь их за руку! У нас, в России, ты сможешь вычислить воров по их новым домам или дорогим машинам, появившимся из ниоткуда. А китайцы могли ходить в старой одежде, приносить еду с собой в офис, радоваться каждому юаню – и в то же время грести деньги лопатой.
В итоге они выстроили внутри моей компании собственную – со своими поставщиками, контрагентами и ценами. Мой отдел закупок целиком состоял из китайцев, и они активно взялись за махинации с ценами. Последние постоянно повышались: росли расценки транспортных компаний, появлялись дополнительные расходы, которые мы должны были оплачивать очень быстро – в противном случае вся система могла попросту встать.
Моя жена тогда отвечала за маркетинг, и в один прекрасный момент мы с ней собрались провести ревизию всех наших финансов. Я чувствовал, что сделать это необходимо, так как при нарастающих объемах показатели прибыли существенно падали. Я собрал весь наш финансовый департамент, самых верных людей из компании, и попросил перепроверить цифры, выложив на стол целую тонну бумаг. Мы долго проверяли и перепроверяли, и в итоге нам открылся настоящий кошмар! Мои люди сразу подтвердили худшие опасения: они обратились к нашим контрагентам под видом китайских клиентов и получили от них цены куда более низкие, чем те, о которых знал я. И тут-то я понял, что ситуация – «SOS». Причем настолько «SOS», что если бы мы сразу не начали принимать все сами собой разумеющиеся меры, люди внутри нашей системы могли просто-напросто разрушить компанию. У китайцев есть так называемая «концепция лица»: любой чужестранец для них – человек второго сорта, себя же при этом они считают самыми умными и прогрессивными в мире. И если иностранец в чем-то будет подозревать китайца или обвинит его прилюдно, то у него самого могут начаться большие проблемы.
Передо мной встала задача. Я пришел к тому самому китайцу, которого взял к себе еще в Благовещенске (и зарабатывал он уже очень много!), и тут с ужасом понял, что именно он и есть главный инициатор создания разоряющей меня структуры. Он греб деньги лопатой, зарабатывал столько, сколько не мог и мечтать – но ему все казалось мало. В тот день я убедился в том, что каждый сотрудник, кем бы он ни был, склонен к воровству. Сейчас я считаю, что воровство, если оно есть, должно быть контролируемым.
Да, иногда такое можно допускать, но тогда это стало для меня катастрофой. Могла пострадать безопасность компании: китайцы уничтожили всю свою переписку в почте и других программах, как только я раскопал эту историю. Я не мог найти ни одного номера телефона контрагента, не мог поднять те счета, которые мы еще не успели проверить – мы ничего не могли узнать! Я начал разговор со своим главным сотрудником-китайцем относительно завышенных цен, по которым были закуплены товары. Он пошел ва-банк, отпирался, спорил, и я понял, что дальше мне этот конфликт развивать нельзя. Чтобы ослабить позиции китайца, я уволил его брата, который в тот момент находился в отпуске на севере – и он тут же позвонил мне с угрозами, заявив, что я не смогу просто так его выкинуть. И я принял вызов! В конце концов, дошло до того, что утром все наши китайские сотрудники вышли на работу, но не стали трудиться. Они устроили самый настоящий саботаж!
Я же поступил по-своему: собрал их всех и объяснил, что наша компания стала работать в минус. Попросил их не переживать, но объявил, что ввиду отсутствия прибыли мы больше не можем с ними сотрудничать. И уволил тогда практически всех, выплатив им причитающиеся зарплаты и неустойки. Именно все! Так мне посоветовал мой юрист – чтобы избежать серьезного конфликта. Также я взял с них расписки об отсутствии претензий – их, надо сказать, подписали практически все. Итак, я начал с ними расставаться, параллельно набирая на работу уже исключительно русских сотрудников. Однако те, кто не ушел, продолжали свой саботаж: бросали коробки, ломали товар, буквально крушили наш склад.
Мой китайский партнер тогда очень меня разочаровал – я и не догадывался, какими подлыми и меркантильными могут быть люди. Он не ушел сразу, но был настолько зол и взбешен, что дело запросто могло дойти до полноценной драки. В моем присутствии он переходил на мат, мог ломать швабры и даже кидаться тарелками. А учитывая, что для них с братом я в свое время выстроил отдельный дом на складе, чтобы они могли его охранять, ситуация накалилась до предела. В итоге его брат подал в суд: к нам приехала полиция, мы закрыли офис и буквально убегали от полицейских через служебный вход. Да, у нас была официально оформленная фирма, мы платили налоги, но стольких людей в Китае трудоустроить к себе по официальному договору было просто юридически невозможно.
