Оплата труда, материальное вознаграждение. Удовлетворенность оплатой труда включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни, дополнительные льготы, и тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:
1) соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;
2) соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.
Руководство. Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принимать решения, брать на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу. Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.
Личное развитие и профессиональный рост. Значительная часть работников стремится к профессиональному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.
Психологический климат в коллективе. Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением. Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого, в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например, раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.
В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин. Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.
Стадии снижения удовлетворенности сотрудника работой: растерянность, раздражение, «двойная роль», разочарование, потеря готовности к сотрудничеству, уход.
Стадия 1. Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать сотрудник. Они являются следствием растерянности человека, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе сотрудник задает себе вопросы: «Что происходит? И с чем это связанно?». Нервные усилия, которые сотрудник прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, потому что он пытается справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы, но увеличивается нагрузка на нервную систему. На этой стадии сотрудник еще легко контактирует с коллегами и руководством. Продолжается этот этап обычно от двух до четырех недель.
Стадия 2. Раздражение. Сотрудник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает чувствовать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер. Производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать руководителю свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения. При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Длительность – не больше недели.
Стадия 3. «Двойная роль» (подсознательные надежды). Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументированно доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать руководителя. Продолжительность стадии – менее четырех недель.
Стадия 4. Разочарование. Но на этой стадии сотрудник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет «вести себя плохо», то есть манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Теряется интерес к своим обязанностям. Трудности в общении с коллегами. Продолжительность стадии зависит от личности сотрудника.
Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. Наиболее очевидный симптом этой стадии – попытка сотрудника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это – не мое дело». Движет им все та же надежда быть замеченными руководителем, который поможет восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что «все проблемы в конце концов разрешаются сами», уступает место циничной позиции: «Зачем суетиться?». Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Сотрудник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что сотрудник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Продолжительность периода – до трех недель.
