Подход «путь – цель» Митчела и Хауса
Согласно этой модели, руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчиненных лидер применяет один из четырех стилей руководства.
1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.
2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении к интересам компании.
3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.
4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений, и уверены в том, что способны достичь такого уровня.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Модель Врума-Йеттона больше ориентирована не на стиль лидерства, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Согласно этой модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и семь вопросов: пять стилей принятия решений по Вруму-Йеттону:
• А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
• AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
• CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
• CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.
• GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта
Эта концепция считается самой молодой, она была разработана Д. Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. XX века. Согласно этой концепции, эффективное лидерство означает управление эмоциями других людей.
Лидер, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные чувства и чувства других людей, а также управлять ими.
Навыки и компетенции лидера с высоким эмоциональным интеллектом:
• Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их.
• Управление собственными чувствами – умение справиться с разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш и т. д.
• Осознание чувств другого человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание, и быть участливым.
Управление чувствами других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении.
С точки зрения теории лидерства модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым рядом практических исследований.
Что такое модель индивидуальных различий DISC У. Марстона
Модель Марстона основывается на описании наблюдаемого поведения, то есть того, как человек действует, и содержит два очень полезных инструмента:
1) экспресс-диагностику человека в течение первых 10-20 минут общения;
2) объяснение базовых мотиваторов этого человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения;
Марстон выбрал два критерия, на основе которых он построил свою модель:
• как человек воспринимает мир, в котором действует (как благоприятную или враждебную);
• как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).
Если представить эти критерии в виде осей, то при их пересечении получается четырее базовых типа:
Доминирование (Dominance)
• быстры в действиях и решениях
• нетерпеливы, настойчивы и неутомимы
• открыто говорят то, что думают
• готовы рисковать
• соревновательны, любят вызовы и умеют их принимать
Влияние (Influence)
