Дважды отказавшись от власти, Вашингтон создал стандарт демократического руководства и оставил молодой стране наследие в виде руководящего примера (4).
Стокдейл, скончавшийся в 2006 году, вновь приобрел известность в качестве одного из ключевых персонажей книги Джима Коллинза «От хорошего к великому». В ответ на вопрос автора о военнопленных вьетнамской войны, не доживших до освобождения, Стокдейл отвечает: «Они были оптимистами» – и поясняет, что это были люди, думавшие о том, что их отпустят домой к следующему Рождеству, следующей Пасхе или к какому-нибудь другому празднику. И когда этого не случалось, они ломались. «Они умирали от огорчения». Коллинз назвал это «парадоксом Стокдейла», который он определяет как веру в то, что удастся все преодолеть, в сочетании с трезвым признанием «самых печальных фактов» текущих обстоятельств (5). На протяжении жизни Стокдейлу удавалось и это, и многое другое, и подобно всем великим людям, он оставил нам не только слова, но и поучительный личный пример.
Чему может научить опыт Джеймса Стокдейла руководителей среднего звена:
– Ставьте интересы других выше собственных.
– Руководите личным примером.
– Проявляйте мужество в трудные времена.
Совместная работа
Каждому менеджеру необходимо четко определять цели своей деятельности. Адмирал Стокдейл повышал эффективность работы, давая людям возможность самостоятельно решать задачи без дополнительных согласований. Руководители среднего звена становятся влиятельнее, передавая свои полномочия, и это положительно сказывается на эффективности всей организации.
Однако в большинстве организаций результативность измеряется двумя способами. Во-первых, это то, что входит в функциональные обязанности работника, то есть его задачи и сферу ответственности. Например, если вы работаете в снабжении, это будет включать рассылку заявок, сбор информации о потенциальных поставщиках, проверку надежности производителей и выполнение установленных процедур.
Для маркетолога это может быть позиционирование продукта при помощи анализа конкурентной среды, исследований пожеланий и запросов потребителей и создания маркетинговых планов. Это четкие и понятные цели. Многие менеджеры среднего звена разрабатывают должностные инструкции совместно с коллегами – таким образом, сотрудники получают возможность высказать свое мнение, а менеджер постоянно находится в курсе того, что должно быть сделано.
Другая часть определения целей намного труднее, менеджерам бывает сложно сформулировать, что в нее входит. Она касается ожиданий относительно того, как сотрудники должны вести себя на работе. Эти ожидания должны быть четкими и недвусмысленными. Поведение каждого подразделения должно соответствовать ценностям и культуре всей организации. И именно здесь менеджеры среднего звена имеют возможность продемонстрировать свои руководящие способности; как посоветовал бы адмирал Стокдейл, они могут совместно с сотрудниками распределить задачи так, чтобы достигать наибольшей результативности. Менеджмент, особенно на среднем организационном уровне, может работать в рамках модели, основанной на трех главных элементах. Я называю их 3С – согласованность, сотрудничество и содействие.
Согласованность
Не стоит рассчитывать на то, что люди будут работать сообща, надо дать им понять, что это является требованием. Например, менеджер должен сказать, что рассчитывает на согласованную работу своих людей в проекте. Для начала он может разъяснить каждому его задачи и подчиненность. Этого достаточно. Со временем необходимость в информационном обмене проявится сама собой, а сотрудники определят, какие именно способы им подходят.
Важно, чтобы менеджер оставался внутри информационного потока. Для этого есть две причины: во-первых, ему необходимо знать, что происходит; во-вторых, нужно быть уверенным в том, что обмен информацией происходит постоянно. До тех пор, пока такой обмен не станет установленным и общепризнанным порядком ведения дел, сотрудники могут испытывать желание оставлять информацию при себе. Именно менеджер должен обеспечить согласованность действий.
Сотрудничество
Менеджер должен объяснить людям, зачем нужно сотрудничать между собой. Внутрикомандная кооперация представляет собой совместную работу по достижению определенной цели. Образцом может послужить то, как информация распределяется между игроками и тренерским штабом в футбольной команде НФЛ. Тренеры защиты и нападения получают видеозаписи игр будущего соперника. Изучив их, просматривают совместно с игроками. В этом случае, важная информация направляется, изучается и потребляется теми, кому она нужна. Подобное сотрудничество – неотъемлемая часть совместной работы команды вне поля, позволяющая обеспечить наилучшее взаимодействие игроков.
Содействие
Каждый менеджер искренне желает, чтобы его сотрудники содействовали друг другу. Отличный пример поощрения содействия показывает работа Управления Долины Теннессси (УДТ), когда часть дел передается от опытных работников молодым. Это можно рассматривать как наставничество, в процессе которого ветераны делятся с новичками своими знаниями. Например, как писал журнал Fortune, молодой инженер буквально ходил по пятам за ветераном, который умел определять уровень коррозии труб с помощью постукивания по ним гаечным ключом. Содействие имеет огромное значение (6).
Не надо предполагать
Хотя смысл использования метода 3С очевиден, некоторым менеджерам не удается его применить из-за того, что они не провели подготовительных мероприятий. Это не повод для беспокойства, поскольку его можно использовать и ретроактивно – в качестве инструмента разрешения конфликтных ситуаций. Например, в трудовом коллективе возник разлад, и стороны на ножах между собой. Соберите их вместе и попросите представителей каждой стороны изложить свои претензии в отношении другой. И здесь надо помнить о согласованности – дайте людям понять, что от них требуется взаимное согласие, иначе им лучше поискать другое место работы. Когда они выпустят пар, дайте им время на выработку взаимоприемлемого решения. Вы будете твердо настаивать, и им придется сотрудничать между собой. Воплощение предложенного решения потребует от них взаимодействия, возможно, не прямого, но в любом случае, их усилия должны будут содействовать решению задач, стоящих перед коллективом. Согласованность, сотрудничество и содействие могут сплачивать людей, если за этими процессами стоит менеджер.
Четко определив, что вы ожидаете от сотрудников согласованности, сотрудничества и содействия, вы сможете оценивать отношение людей к работе по этим критериям. Если кто-либо отстраняется от совместной работы, вы сможете обратить его внимание на эти аспекты поведения, уточнив, что он «не сотрудничает» или» не содействует».
При этом вы делаете акцент не на личность человека, а на том, что его действия вредят или мешают работе. Оценивать отношение к делу в соответствии со сформулированными ожиданиями – не значит действовать излишне официально; это значит оказывать всестороннее воздействие, направленное на благо всего коллектива.
