Спрашивайте об идеях
Менеджмент – не сольное выступление, хотя некоторые менеджеры полагают, что заниматься им должны только они. Такие мысли могут приходить в голову по различным причинам, например, из желания осуществлять тотальный контроль, или, наоборот, из страха что-то упустить. И то, и другое – нездоровые соображения.
Просите о поддержке
Ранее встречавшийся нам Крис Мэттьюз рассказывает историю о своем бывшем боссе, спикере палаты представителей Типе О’Ниле. Исключительно успешный и популярный политик, О’Нил получил суровый урок во время самых первых выборов, в которых принимал участие. Он пытался избираться в члены городского совета Кэмбриджа.
Его соседка сказала, что собирается голосовать за него, несмотря на то что он ее об этом не просил. О’Нил удивился и стал говорить о том, что он всегда помогал этой женщине, стриг ей газон и разгребал снег с дорожки. На что получил ответ: «Том, я хочу, чтобы ты знал: людям нравится, когда их о чем-то просят» (9). Разумеется! Когда менеджеры просят о чем-то своих сотрудников, они тем самым предлагают им внести свою лепту и разделить бремя руководства. Конечно, нельзя не согласиться и с тем, что людей нанимают, чтобы они делали дело без того, чтобы их дополнительно об этом просили. Но, сделав над собой усилие и попросив, вы показываете, что цените данного человека как личность.
Вовлечение вопросами
Вопросы являются одной из форм вовлечения. Для тех, кому хотелось бы направлять своего босса и своих коллег, это может быть нужно, чтобы показать готовность внести свой вклад в дело обеспечения деятельности предприятия. Например.
Спросите, чем можете быть полезны
«Не спрашивайте, что ваша страна может для вас сделать, спрашивайте, чем вы можете быть полезны своей стране» – так звучит знаменитое высказывание Джона Кеннеди. В нем содержится важный урок для сотрудников. Ищите способы помочь, не ждите, пока вам скажут, что делать. Ищите возможности привнести в работу вашего отдела дополнительные ценности. Если вы подключаетесь к работе без специального указания, это может говорить о том, что вы – командный игрок, цените хорошее отношение к себе и помните о том, что вам регулярно предлагают участвовать в решении проблем.
Просите об обратной связи
Люди имеют право на обратную связь, поскольку она предполагает оценку их работы. Менеджеры обязаны сообщать сотрудникам и хорошее, и плохое; предлагать им высказываться по поводу своего стиля управления. Когда и менеджер, и сотрудник вовлечены в подобный обмен, они лучше узнают друг друга, создается основа для взаимного доверия и понимания – что позволяет работать с большей эффективностью.
Не просите о невозможном
Несмотря на то что задавать вопросы нужно, это не всегда возможно. В кризисной ситуации у менеджеров среднего звена может не оказаться времени на вопросы о мечтах и надеждах сотрудников; им нужно получать достоверную информацию и отдавать на ее основе указания. В этом нет ничего плохого. Когда все успокоится, менеджеры перейдут в режим сотрудничества и начнут индивидуальное общение со своими сотрудниками.
Расспрашивать – хорошая привычка. Вопросы заставляют людей относиться друг к другу с большим уважением. Они порождают взаимопонимание. Вопросы помогают людям сотрудничать между собой. Все это создает сообщество: люди, понимающие друг друга в работе, образуют прочные связи. В целом все это содействует созданию сильного трудового коллектива, способного совершать великие дела.
Не спешите предлагать решения
Умным людям бывает особенно трудно смолчать. Генеральный директор медицинского центра Флиндерс в австралийском городе Аделаида Майкл Шварцборд обратил на это внимание в своем докладе о внедрении философии LEAN (философия организации и ведения бизнеса. – Прим. ред.) во вверенной ему больнице. Высшие руководители, особенно заслуженные, имеют тенденцию давать ответы на любые вопросы. Особенно склонны к этому врачи, поскольку их так учат: вы не идете на прием к доктору, чтобы услышать ответ: «Я не знаю».
Но когда речь идет о внедрении организационных изменений, ответ «не знаю» может оказаться самым лучшим. Шварцборд называет это «мышлением отказа от готовых ответов». Его коллега Сью О’Нил, которая руководит сестринской службой, поддерживает эту мысль.
В случаях трансформаций, подобных переходу к LEAN, требуются люди, которые, по словам О’Нил, могут «реформировать, внедрять и руководить». Если нужно, чтобы внедренные изменения стали устойчивыми, требуются люди, способные руководить на переднем крае. И именно здесь необходимо умение мыслить. Дайте людям возможность самостоятельно прийти к нужным решениям (10).
Отказ от готовых решений применим не только в здравоохранении, но и руководстве – в самом широком смысле. Очень многое в существующих системах управления основано на иерархии – те, кто на самом верху, говорят, что нужно делать остальным. Подобная структура хороша для указаний общего характера, но намного меньше подходит для конкретных целей. Почему? Потому что люди наверху не занимаются повседневной операционной деятельностью. За разработку продукта, ведение учета, продажи и обслуживание клиентов отвечают менеджеры среднего звена.
Им приходится заниматься острыми вопросами, но, как их более высокопоставленные коллеги, они не могут решать их сами по себе. И поэтому может оказаться полезным отойти в сторону и не слишком давить на людей. Такая практика приучает исполнителей мыслить самостоятельно; в этом, возможно, ее основная польза. И как же менеджерам среднего звена прийти к модели управления по принципу «не стрелять»? Вот несколько рекомендаций.
Поощрять думающих
В нашей культуре ценятся действия и результаты: чтобы что-то получить, надо что-то делать. Однако время от времени действия заводят людей в тупик. Посмотрите на количество товаров-аналогов продукции известных брендов, заполонивших рынок.
Компании, выпускающие их, стремятся восполнить пробелы своих производственных программ и защитить свою нишу. В целом, такая продукция только захламляет рынок. Чтобы отказаться от производства товаров-клонов, нужно мыслить масштабно и в долгосрочной перспективе. Просите своих сотрудников делиться свежими идеями на каждом собрании.
Задавайте вопросы для получения информации
Организации должны ценить менеджеров, которым нравится принимать на себя ответственность. Но в менеджменте очень важно делегировать – излишняя «персональная ответственность» может подавлять инициативу работников. Если возникает проблема, менеджер не должен высказываться первым. Пусть это сделают другие. Если никто не хочет выступить, менеджер может начать задавать вопросы, например: «Что происходит?», «Почему мы это делаем?», «Как можно сделать лучше?», «Что мы делаем на следующем этапе?». Это вопросы задаются для получения информации; они помогут организовать продуктивное обсуждение.
Технологические карты
