Несколько лет спустя две трети «сверхуспешных» компаний или разорились, или столкнулись с серьезными трудностями. Разумеется, этот факт несколько снизил доверие к книге.
Ее широкая популярность объяснялась тем, что она давала предельно упрощенное представление о проблеме стратегии и предлагала легко применимые рецепты успеха. Но авторы книги упустили из внимания два важных соображения:
• Существует больше одной разновидности силы. Отношение к клиенту, бесспорно, очень важно, но это не единственное, что следует учитывать в работе компании. Что авторы книги думают о маркетинге, о себестоимости продукции, о ее качестве? Что будет с автомобильным заводом, выпускающим машины, которые немедленно ломаются, если его представители станут писать потребителям теплые письма и уверять их в совершенном к ним почтении?
• Понятия силы и слабости приобретают смысл только в конкретном контексте, как сказал бы Жан-Поль Сартр. То, что считается сильной стороной регбиста, – большой вес тела – для жокея будет явной слабостью. Если компания не сумеет определить, что именно является решающим в той области, в которой она работает, она рискует ошибиться с оценкой своих сильных и слабых сторон.
Стратегия – как, кстати, и биология – ставит вопрос об оптимальном использовании ресурсов, редких по определению. Это основной вопрос жизни и развития. Однако на приобретение и поддержание сил тратятся ресурсы. Стремление быть сильным во всех отношениях представляется стратегически проигрышным с точки зрения расходования ресурсов.
Скорее следует обозначить области, в которых нужно быть сильным, и концентрировать ресурсы в них. Иными словами, необходимо определить ключевые факторы успеха.
Неспособность взглянуть на понятие силы объективно приводит к тому, что начинает превалировать подход с точки зрения моды. В 1980-х гг. японская промышленность продемонстрировала крупные успехи в экспорте своей продукции. Анализ этого явления показал, что главным секретом японских производителей было высокое качество продукции. Многие компании возжелали стать борцами сумо в борьбе за качество и бросились вкладывать ресурсы в его повышение. Но, чтобы стать чемпионом по сумо, одного желания мало.
Обострение мировой конкуренции привело к появлению еще одной идеи, связанной с силой, – идеи инновации. У этой религии есть свое евангелие – стратегия дифференциации, своя церковь – Apple, свой умерший и духовно воскресший мессия – Стив Джобс – и свои апостолы. В какой-то момент все компании в мире решили, что они обязаны стать инновационными.
Существуют ли объективные факты, доказывающие, что инновации – это универсальный ключ, открывающий все двери к успеху? Вот вопрос, игнорировать который считается хорошим тоном.
Но уже сегодня компания, способная к обучению, вытесняет компанию, «заточенную» на инновации. Подлинная сила заключается в приобретении компетенций. Компания не обязательно есть то, что она должна делать с точки зрения стратегии, компания есть в первую очередь то, что она умеет делать. Следовательно, чем больше она учится, тем выше ее достижения. Каждый знает – или должен знать, – что компетенция – это критерий, играющий еще более значимую роль, чем мотивация.
Разумеется, ко всем этим модным тенденциям нельзя относиться снисходительно. Кому из нас придет в голову отрицать, что в реальном мире многие компании должны улучшать качество своей продукции, быть открытыми к инновациям, повышать уровень своих компетенций и т. д.? Отметим лишь, что превращать эти принципы в законы, обязательные для всех и в любых обстоятельствах, приводит к трем ошибкам:
1) Все эти утверждения носят не объективный, а субъективный характер. Они представляют собой верования, основанные на индуктивном методе познания, то есть обобщении ряда частных наблюдений. Между тем известно, что индукция – весьма сомнительный метод, легко приводящий к ошибкам. Например, отталкиваясь от того факта, что из ста миллиардов людей, живших на земле, 7 % живы и сейчас, я могу сделать вывод, что эти 7 % людей бессмертны. Вывод общих закономерностей из частных наблюдений способен порой увести нас далеко от истины. Идея о том, что существуют некие «силы», относится как раз к такого рода ошибочным выводам.
2) Эти утверждения не соответствуют фактам. Не каждая компания нуждается в улучшении качества своей продукции. Иногда успеха можно достичь, сознательно снижая качество товара или услуги, – именно таков случай лоукостеров, стратегия которых оказалась выигрышной.
3) Эти утверждения не имеют отношения к стратегии. Они основаны не на наблюдениях за реально успешными компаниями, а на проекции в область стратегии некой веры в здравый смысл. В принципе этот самый «здравый смысл», особенно представленный в формализованном виде, отвечает нашему восприятию того, что логично, а что нет. Но реальный мир не всегда логичен – да и с какой стати ему быть логичным? – а успешная стратегия часто строится на парадоксе, что мы и показали в главе 5.
8 июля 2014 г. Германия – Бразилия – 7:1
После разгромного поражения команды Бразилии в полуфинальном матче футбольного чемпионата 2014 г. против команды Германии у многих возник вопрос: как стал возможен столь сокрушительный провал? Как сборной Бразилии, игравшей на своем легендарном стадионе перед двумя миллиардами телезрителей, удалось столь блистательно опозориться? Пропустить семь голов (из них четыре – за шесть минут, что, конечно, чуть лучше, чем шесть голов за четыре минуты)? Ведь спортсмены готовились к этой встрече не один год!
Большинство комментаторов сошлись на том, что причиной проигрыша стали ошибки менеджмента и отсутствие мотивации. На голову тренера обрушились потоки обвинений. Про игроков говорили, что они и не стремились к победе (правда, осталось непонятным, почему немецкие футболисты к ней стремились, а они нет).
Приходилось слышать и еще одно объяснение, уже более близкое к причинам стратегического характера, в том числе к ключевому фактору успеха. Считается, что бразильцы особенно высоко ценят игроков, виртуозно владеющих техникой дриблинга и умеющих красиво вести мяч. Футбольные тренеры наблюдают за мальчишками, играющими на улице, и отбирают тех из них, кто демонстрирует явные к тому способности, видя в каждом будущего Пеле – лучшего футболиста всех времен и народов. Самых талантливых из этих мальчишек отправляют в европейские клубы, где их принимают с распростертыми объятиями – еще бы, бразилец – значит гений, – и ставят на замену, лишая возможности научиться чему бы то ни было.
В других странах набор будущих игроков ведущих клубов ведется совершенно иначе. Тренеры смотрят встречи юниорских команд, в которых участвуют подростки 12–14 лет, то есть наблюдают за ними в процессе игры. Футбол – игра командная, и здесь умение вовремя отдать пас партнеру намного важнее умения красиво обвести соперника. Ключевой фактор успеха в футболе – это именно умение играть в команде. Наиболее ярких результатов добилась в этом смысле сборная Испании (чемпион Европы 2008-го и 2012-го и чемпион мира 2010 г.), показавшая чудеса согласованности действий всех игроков. Это пример торжества командной игры над индивидуальной.
