Но что такое стратегия? Замысел или движение путем проб и ошибок? Разумеется, двигаться вперед путем проб и ошибок можно, но это движение требует расхода большого количества ресурсов. Поэтому путь, основанный на включении в процесс высокодоходных ресурсов, нельзя считать стратегическим.
В рамках школы стратегии как обучения перед нами встает тот же вопрос, каким задавался автор книги «В поисках совершенства». Имеет ли смысл строго прописанная стратегия, если мы живем в непрерывно меняющемся мире, требующем от нас постоянно приспосабливаться к переменам? Мы с самого начала этой книги стремимся показать, что считаем вполне законным отнести теорию обучения к антитеориям.
Второй упрек касается утраты базовой стратегии, позволяющей компании выживать. Повседневная жизнь любого предприятия может быть однообразной, и тогда кое у кого возникает идея нового проекта – выхода на международный уровень, использования прорывных технологий и т. п., – который начальство во имя стратегии обучения одобряет. Как только проект запущен, в дело вступает логика ловушки (чем хуже решение, тем больше оснований на нем настаивать), и на его осуществление расходуется все больше времени и ресурсов. Компания отмахивается от интересов клиентов и забывает о своей базовой профессиональной деятельности, благодаря которой до сих пор и жила. Потом наступает время, когда проект окончательно проваливается, и тогда находится некто, кто заявляет: «У этой затеи с самого начала не было ни одного шанса! Она была обречена. Почему никто этого не заметил?» Действительно, шансов на успех у проекта не было ни одного. В данном случае мы наблюдаем нечто вроде синдрома войны во Вьетнаме, в ходе которой 49 тысяч молодых американцев сложили свои головы только для того, чтобы ослабить свою страну и выставить ее на посмешище на международной арене.
Бывают стратегии и получше.
Стратегия обучения может обернуться провалом, если она не пройдет испытания перед судом холодного рассудка. Она может также привести к хаосу и утрате глобального видения. Тогда создается впечатление, что у компании нет вектора развития и она движется без руля и ветрил.
Желая оставаться на почве реализма и прагматизма, мы могли бы возразить, что нет ничего лучше, чем продвижение вперед путем проб и ошибок. Мы никогда не знаем наверняка, к чему приведет та или иная стратегия, а значит, элементарная скромность должна внушать нам необходимость предпринимать новые и новые разнонаправленные попытки. И не к этому ли, в сущности, сводится теория обучения?
Как ни странно, эти утверждения не имеют вообще никакого отношения к стратегии. В реальном мире – в отличие от виртуального – каждая попытка дорого стоит. Мы не можем себе позволить слишком часто ошибаться. Стратегический подход как раз и направлен на оптимизацию использования ресурсов, то есть на сведение бесплодных попыток к минимуму. Очевидно, что, если заполнить карточки спортлото всеми возможными вариантами комбинаций, то наверняка выиграешь. К сожалению, эту стратегию никак не назовешь гениальной.
Во время Второй мировой войны один стратег предложил абсолютно надежный способ избавления от немецких подлодок. Если присмотреться к нему внимательно, то нельзя не согласиться, что способ действительно давал стопроцентную гарантию успеха. Правда, на практике этот способ никогда не применялся. Суть предложения сводилась к тому, чтобы вскипятить все океаны – и тогда немецкие подлодки будут вынуждены всплыть на поверхность.
Вот, мой дорогой читатель, все, что я могу сказать о школе обучения – а о том, о чем говорить нельзя, лучше промолчать. Теперь настала пора обсудить ее антипод – концептуальную школу.
Глава 15
Постулаты концептуальной школы
Попробуйте дать затрещину ясновидящей, а потом спросите ее:
– Ты что, не видела, что я собираюсь сделать?
Гракх Кассар
Разделение концепции и реализации
Концептуальная школа, вне всякого сомнения, ближе всего соответствует общераспространенному мнению о том, что такое стратегия как таковая. Начиная с Античности военный опыт человечества показал, что результат битвы зависит не столько от соотношения сил, сколько от того, как именно эти силы используются. Поэтому желательно, чтобы нашлись люди, которые задумались бы над их использованием и получили бы право отдавать приказы. Таким образом зародилось понятие стратегии (вместе с личностью стратега), что само по себе уже немало.
Перенос стратегии в сферу бизнеса, состоявшийся позже, когда появились крупные компании, вступившие между собой в конкуренцию, исходил из аналогичной идеи о том, что распределение ресурсов является стратегическим вопросом. Не важно, как много у вас ресурсов, если вы не умеете их использовать.
Наконец возникла идея применить к этой деятельности принцип разделения труда, и определение стратегии превратилось в особое занятие.
Примером подобного подхода могут служить две методики, обе небесспорные.
Метод кейсов
Этот метод, впервые примененный в Гарварде, заключается в построении процесса обучения стратегии на основе рассмотрения конкретных случаев из бизнес-практики. Студенты знакомятся с досье, содержащим данные о той или иной компании и рынке, на котором она работает, и должны предложить стратегию ее развития. Обсуждение стратегии проходит в виде дискуссии с преподавателем и другими студентами. В результате на свет должна родиться четкая и ясная формула наилучшей стратегии.
Неприятности начинаются, если задаться вопросом: неужели люди, не имеющие никакого профессионального опыта (студенты), способны за несколько часов отыскать решение, которого не могли найти эксперты и специалисты, досконально знающие предмет и размышляющие над ним годами? Это выглядит по меньшей мере странно. Каким таким особым знанием обладает кабинетный стратег, чтобы претендовать на роль спесивого ментора? Метод кейсов не дает ответа на этот скользкий вопрос.
Советники по стратегии
«Как ты можешь давать компаниям советы по развитию стратегии в той или области, если ничего в ней не понимаешь, тогда как твои клиенты знают о ней все?» Этот вполне законный вопрос мне нередко задают, узнав, чем я занимаюсь. Вопрос хороший, нет спору, но сам себе я обычно задаю другой: как давать советы компаниям в тех областях, о которых мне известно многое?
Оба этих вопроса содержат важные соображения касательно стратегии, на которых стоит остановиться подробнее.
Как давать компании советы по развитию стратегии, если она работает в области, тебе незнакомой? Сама постановка вопроса свидетельствует о том, что спрашивающий убежден: с одной стороны, стратегия тесно связана с определенной отраслью производства, в которой надо хорошо разбираться, а с другой – не существует никакой общей методики, пригодной для всех компаний, чем бы они ни занимались. Иначе говоря, не существует методики, которой владел бы человек, не работающий в компании, и владел бы ею намного лучше, чем руководители компании, чья задача – не владение методиками, а знание своей профессиональной сферы. Будь по-другому, стратегия свелась бы к изучению рынка.
