Фокусирование
Эта стратегия нацелена на узкие сегменты рынка, фокусируясь на определенной группе клиентов, либо на особой географической зоне, либо на том или ином свойстве продукта. Стратегия может быть основана как на низких издержках, так и на дифференциации, но в обоих случаях речь идет о явном конкурентном преимуществе, используемом в конкретном сегменте рынка.
Различные типы конкурентных преимуществ представлены в следующей таблице:
Таблица 16.1. Типы конкурентных преимуществ
* О стратегии спецификации и ее отличиях от стратегии дифференциации будет рассказано в главе 18. Авт.
В основе системы, по которой составлена эта таблица, лежит идея арбитража. Компания должна четко осознавать, какое именно конкурентное преимущество она защищает. Не надо гнаться за всеми зайцами сразу.
Майкл Портер выступает за приверженность какой-то одной стратегии. Прежде чем сфокусироваться на издержках или дифференциации, следует сфокусироваться на выборе стратегии. Конкурентное преимущество возникает тогда, когда компания может предложить нечто такое, что она делает лучше других. Поэтому ее задача – определить, что именно она умеет делать лучше конкурентов, в чем заключается уникальность ее предложения, и сосредоточить на этом свои усилия.
Идея фокусирования в стратегии, многими критикуемая – и заслуживающая критики, – обозначила разрыв с идеей распределения рисков, доминировавшей в теории менеджмента вплоть до 1980-х гг. Под влиянием этой идеи крупные компании образовывали многопрофильные корпорации.
Стратегия фокусирования получила поддержку в виде движения корпоративного управления, при котором властные полномочия в компании перешли от менеджеров к акционерам. По существу, акционер заявляет компании, что управление распределением рисков должно происходить на уровне пакетов акций, а не на уровне действий. Это означает, что риск инвестирования перекладывается с инвестора на компанию.
Сегодня наблюдается любопытная тенденция. Успешные компании рассуждают следующим образом: определим, что мы умеем делать лучше других и что ценят наши клиенты, и сосредоточим усилия на этом конкурентном преимуществе. Компании, применяющие несколько стратегий одновременно, упрекают в распылении средств. Судя по всему, у них действительно возникает больше трудностей, хотя это не всегда легко доказать.
Внешняя среда как угроза
Мы уже показали на примере военной стратегии, что порой внезапная атака позволяет одержать неожиданную победу. Наполеоновская модель состояла в том, чтобы изменить правила игры и тем самым выбить почву из-под ног противника. Во время Итальянской кампании 1796 г. австрийские генералы с презрением отзывались о молодом Бонапарте, обвиняя его в нарушении правил ведения войны. Но одно правило он соблюдал неукоснительно: лучше нарушить правила и выиграть, чем сохранить им верность и проиграть.
Часто приходится слышать: лучшая оборона – это нападение. Учение о конкурентных преимуществах опровергает эту избитую истину, настаивая на том, что лучшее нападение – это оборона.
Стратегия учитывает соотношение сил, установившееся между компанией и внешней средой. Но внешняя среда по определению враждебна компании. Разумеется, речь не идет о принципиальной вражде или какой-то врожденной злобе. Речь идет о конфликте интересов. Когда все вокруг только и твердят о необходимости сотрудничества и поиска общих интересов с клиентами и поставщиками, возникает риск упустить из виду нечто очень важное – то, что расхождение интересов существует и носит объективный характер. Например, клиент стремится купить как можно дешевле то, что производитель стремится продать ему как можно дороже. Это и есть объективное расхождение интересов. Майкл Портер называет пять враждебных сил, пять угроз, против которых компания должна уметь защищаться.
• Угроза появления новых игроков. Новые игроки претендуют на захват доли рынка, которая им пока не принадлежит, и в этом смысле представляют собой угрозу. Поэтому необходимо знать, какие существуют препятствия, мешающие новым игрокам проникнуть на рынок. Если этих препятствий нет или они легко преодолимы, то появится много новых игроков и конкуренция будет высокой. Если препятствия труднопреодолимы, новых игроков будет мало и конкурентное давление будет слабым.
• Рыночная власть поставщиков. Поставщики стремятся продать как можно дороже то, что компания желала бы купить как можно дешевле. Здесь конфликт интересов определяется соотношением сил, то есть способностью каждого из партнеров вести торг. Способ, каким компания осуществляет управление соотношением этих сил, разумеется, имеет первостепенное значение для стратегии, и мы посвятим его рассмотрению главу 18.
• Рыночная власть потребителей. Так же как в случае с поставщиками, существует конфликт интересов между компанией и потребителями, поскольку потребитель по определению желает купить как можно дешевле то, что компания стремится продать ему как можно дороже. Разрешение конфликта опять-таки осуществляется путем определения соотношения сил и способностью к торгу.
• Угроза появления продуктов-заменителей. Как известно, конкурируют между собой не сами продукты и услуги, а их удобство и практичность (с точки зрения потребителя). Свежий пример – конкуренция такси с системой Uber. Предложение продукта-заменителя иногда может представлять собой смертельную для компании угрозу. Интернет вытесняет почту и т. п.
• Угроза конкурентной борьбы. Разумеется, конкуренты представляют собой постоянную угрозу в той мере, в какой она способна захватить долю рынка. Это наиболее известная угроза, поскольку она видна невооруженным взглядом и хорошо изучена. Но по той же самой причине эта угроза является отнюдь не самой опасной. Отметим кстати, что конкуренты далеко не всегда выступают как противники – иногда они превращаются в ценных союзников. Есть три причины, по которым конкуренты могут стать союзниками: 1) они знакомят потенциальных потребителей с отраслью (поведенческий фактор); 2) они помогают защищать отрасль от государственных властей (регламентирующий фактор); 3) они препятствуют появлению на рынке новых игроков. Отсюда видно, что взаимоотношения с конкурентами носят двойственный характер: с одной стороны, существует конфликт интересов в борьбе за рынок, а с другой – совпадение интересов в борьбе за развитие отрасли.
Рис. 16.1. Матрица Портера
На рисунке представлена модель среды, воспринимаемой как угроза
[15]. К пяти угрозам, перечисленным выше, добавляются опасности, связанные с изменениями внешней среды. Необходимо учитывать четыре типа факторов:
