Уолл-стрит лишился доверия (и едва не прикончил капитализм) из-за ряда нарушений деловой этики. Но изменился ли он? И изменится ли вообще? В прошлом поборники корпоративной социальной ответственности утверждали, что компании «добиваются успеха, поступая этично». Но доказательств этому нет. Многие компании добились успеха, поступая неэтично — эксплуатируя бесчеловечные способы труда в развивающемся мире, перекладывая на общество свои издержки, например загрязнение окружающей среды, монополизируя рынки и вводя в заблуждение потребителей. Кризис 2008 года научил нас, что компании «терпят крах, поступая неэтично». Крупные банки усвоили это на собственном горьком опыте. До 2008 года многие получали более 20 % акционерной прибыли на капитал. Сейчас для большинства этот показатель не превышает 5 %, а некоторые даже не окупают свой капитал. С позиции акционеров, они вовсе должны прекратить существование
[205] .
Каковы реальные шансы, что Уолл-стрит услышит требования Дженсена и начнет действовать этично? Конечно, практические соображения и погоня за краткосрочной выгодой уже вошли в генетический код западной финансовой системы.
И тут появляются технология блокчейна и цифровые валюты. Что если сторонам не требуется доверять друг другу, но при этом они могут действовать честно, подотчетно, с учетом интересов партнера и прозрачно, потому что это заложено в основу технологической платформы финансов?
Стив Омоундро приводит яркий пример. «Если кто — то из Нигерии захочет купить то, что я продаю, я буду очень скептически настроен. Я не приму платеж по нигерийской кредитной карте или чеку. С новой платформой я знаю, что могу доверять покупателю и не несу издержек по установлению доверительных отношений. Таким образом, она делает возможными сделки, которые иначе не смогли бы совершиться»
[206] .
Банкам Уолл-стрит не придется вживлять этичность в свой генетический код и поведение; основатели блокчейна уже закодировали ее в программные протоколы и распространили на всю сеть — давая тем самым новый функционал отрасли финансовых услуг. Плюс в том, что отрасль теперь способна заново устанавливать доверительные отношения и постоянно их поддерживать.
Поскольку технология блокчейна резко снижает издержки на поиск, заключение контрактов, координацию и установление доверия, фирмам станет легче не просто открываться, но и выстраивать доверительные взаимоотношения с внешними сторонами. Действия в своих интересах служат интересам всех. Обманывать систему дороже, чем использовать ее по правилам.
Это не означает, что корпоративные бренды или вообще этичное поведение уже не имеют значения и не требуются. Блокчейн помогает обеспечить этичность и, соответственно, доверие в транзакциях между равноправными участниками. Также он помогает достичь прозрачности, которая является критическим фактором для доверия. Однако, как отмечает теоретик технологии Дэвид Тиколл, «доверие и бренд — это не просто гарант безопасности транзакции. Они означают качество, удовлетворение потребителей, безопасность устройства или услуги, престиж и имидж. В мире после Парижской климатической конференции лучшие бренды — это те, что прозрачно и доказуемо демонстрируют экологически, социально и экономически ответственные результаты»
[207] .
И все же благодаря смарт-контрактам топ-менеджеры могут стать подотчетны — им придется следовать взятым на себя обязательствам, об этом позаботится программное обеспечение. Компании смогут программировать отношения с радикальной прозрачностью, чтобы каждый лучше понимал, какие обязательства на себя берет каждая сторона. И в целом, нравится им это или нет, им придется вести дела так, чтобы учитывать интересы других сторон. Этого требует платформа.
Определение корпоративных границ
В целом станет труднее определить границы, отделяющие компанию от ее кредиторов, консультантов, клиентов, внешних равноправных сообществ и других. Не менее важно, что эти границы будут постоянно меняться.
Фирмы продолжат существовать, невзирая на блокчейн, потому что механизмы поиска, заключения контрактов, координации и установления доверительных отношений в границах корпорации будут более экономически выгодными, чем на открытом рынке, по крайней мере для ряда операций. Идея так называемой нации свободных агентов, где люди выполняют работу за пределами корпораций, не более чем иллюзия. Мелани Суон, основатель Института изучения блокчейна, говорит: «Какого размера должна быть корпорация для достижения оптимальной способности к транзакциям? Больше одного человека — то есть речь не идет о том, что все работают только индивидуально или как электронные фрилансеры». По ее мнению, появятся новые типы «гибких бизнес-единиц, где лица и группы лиц сотрудничают в конкретных проектах». Эта новая модель фирмы представляется ей чем-то вроде гильдии — объединения торговцев или ремесленников в доиндустриальных городах. «Нам все равно нужны организации как механизмы координации. Однако новые модели командного сотрудничества еще не до конца ясны»
[208] .
Сегодня мы часто слышим о том, что фирмы должны сосредоточиться на своей сущности (как предложение!!!). Но если учесть, как технология блокчейна сокращает транзакционные издержки, что тогда считать сущностью? И как его определить, если сущность компании постоянно меняется?
Кажется, у каждого есть свое представление о том, каким должен быть оптимальный размер компании, чтобы добиться максимальной производительности и конкурентного преимущества. Многие фирмы, которые мы исследовали, не пытаются четко сформулировать, что у них есть и от чего нужно избавляться, а скорее выбирают философский подход, как в песне Боба Дилана «Не нужен прогноз погоды, чтобы понять, куда дует ветер». Например, операционные процессы описывают как очевидные и никак не объясняют.
Некоторые более строги. Теория ключевых компетенций, предложенная Гэри Хэмелом и Ч. К. Прахаладом, гласит, что фирмы получают конкурентное преимущество, доводя до совершенства те или иные компетенции. Развитые компетенции являются для фирмы центральными, а остальные можно приобретать извне
[209] . Однако у фирмы могут быть хорошо отработаны операции, которые не несут критической важности для ее миссии. Следует ли их все равно оставлять внутри?
Взгляды специалиста по вопросам стратегии Майкла Портера можно свести к тому, что конкурентные преимущества заложены в операциях, в особенности в сетях поддерживающих друг друга операций, которые сложно воспроизвести во всей полноте. Важны не отдельные элементы предприятия, а то, как они между собой связаны и взаимодействуют в уникальной системе операций. Конкурентное преимущество порождается всей системой операций; в то время как любая отдельная операция в системе может быть скопирована, конкуренты не в состоянии получить от него те же преимущества, если не воспроизведут всю систему целиком
[210] .
