Другие утверждают, что компании должны всегда сохранять внутри функции или возможности, которые критически важны для их миссии — то есть совершенно необходимы для выживания и успеха фирмы. Однако производство компьютеров, критически важное для миссии компьютерных компаний, Dell, HP и IBM во многом отдают на аутсорс компаниям, предлагающим услуги по производству электроники, таким как Celestica, Flextronics или Jabil. Сборка автомобилей критически важна для миссии автопроизводителя — но BMW и Mercedes доверяют эту деятельность Magna.
Профессор Стэнфордской бизнес-школы Сьюзан Этти убедительно заявляет: «Возможны некоторые критически важные для миссии функции, например, сбор и анализ больших данных, которые слишком рискованно выносить за пределы корпорации, даже если в этой области вы не обладаете уникальными навыками»
[211] . Действительно, есть функции, такие, как аналитика данных, где выживание зависит от уникальности качества и где партнерство влечет риск для существования всей компании. Однако внешние ресурсы можно стратегически применить так, чтобы развить внутренние возможности.
На наш взгляд, начинать определять границы корпорации нужно с хорошего понимания отрасли, конкурентов и возможностей для выгодного роста, чтобы затем положить эти знания в основу бизнес-стратегии. Дальше блокчейн открывает новые возможности для развития сетевой структуры, которые любой руководитель и работник умственного труда должен постоянно иметь в виду. Выбор границ нужен не только для топ-менеджмента, а для всех, кто хочет мобилизовать лучшие возможности для инновации и высокой производительности. Добавим также — и это немаловажно, — что корпоративную культуру нельзя отдавать на аутсорс.
Добро пожаловать в матрицу
Учитывая, как технология блокчейна может дать доступ к уникальным возможностям за пределами корпоративных границ, фирмы теперь могут определить бизнес-операции или функции, которые фундаментально важны для конкуренции — то есть критически важны для миссии и одновременно уникальны настолько, чтобы обеспечить дифференцированную ценность.
Впрочем, эта матрица внешних и внутренних компетенций — только начальная точка для определения корпоративных границ в любой точке. Какие еще факторы следует учесть фирме, определяя, что фундаментально важно? Какие смягчающие обстоятельства могут повлиять на выбор: отдавать компетенцию на аутсорс или развивать самостоятельно?
Возможен перевод: От обмена акциями и долями к обмену блоками
Хак будущего: определение границ
Решая, где провести границы, фирма должна обратиться к блокчейну, чтобы обеспечить всестороннее рассмотрение ситуации и достичь консенсуса по поводу того, какие компетенции для нее уникальны и критически важны. Вернемся к Джо Лубину и ConsenSys, которые предвосхитили методы работы предприятия на основе блокчейна. Не забываем, что ConsenSys — еще очень юная компания, которая не раз рискует сбиться с пути. И все же ее пример уже показателен.
1. Существуют ли возможные партнеры, которые лучше справятся с работой? В частности, можно ли эффективно обратиться к таким новациям, как совместное одноранговое производство, идеагоры, открытые платформы и другие блокчейновые бизнес — модели? ConsenSys удается привлечь огромный человеческий потенциал к своим проектам, причем многие из этих специалистов остаются вне границ компании.
2. Какова, с учетом технологии блокчейна, новая экономика корпоративных границ — транзакционные издержки на партнерство по сравнению с самостоятельным развитием компетенций? Можно ли разработать набор смарт-контрактов, ключевые элементы которых будут модульными и многоразовыми? ConsenSys пользуется смарт-контрактами для снижения координационных издержек.
3. Какова степень технологической взаимозависимости в сопоставлении с модульностью? Если вы можете определить бизнес-компоненты как модульные, то их легко конфигурировать за корпоративными границами. ConsenSys задает стандарты для разработки программного обеспечения и дает доступ к различным модулям программного обеспечения, на которых партнеры могут делать надстройки.
4. Каковы компетенции фирмы относительно управления аутсорсингом? Могут ли смарт-контракты улучшить эти компетенции и снизить издержки? С самого начала ConsenSys была блокчейн-предприятием. Генеральный директор Джо Лубин — приверженец этой технологии и модифицированной холакратии, и мы видим семь конструктивных принципов в действии.
5. Каковы конъюнктурные риски, когда партнер может посягнуть на фундаментальные элементы вашего бизнеса (по некоторым представлениям, именно это угрожает производителям смартфонов со стороны Foxconn)? ConsenSys стремится устранить эту проблему, воспитывая лояльность через структуры поощрения, где специалисты получают справедливую долю богатства, которое создают.
6. Имеются ли законодательные, нормативные или политические препятствия к развитию сетевой структуры (и дальнейшему уменьшению размеров) организации? Перед ConsenSys эта проблема пока не стоит.
7. Скорость и темп инновации важны для определения границ. Иногда фирма вынуждена привлекать стратегические компетенции со стороны, потому что не успевает развить их достаточно быстро. Сотрудничество с партнером может быть временным. Поможет ли нам партнерство построить такую экосистему, которая повысит наше конкурентное преимущество? Это и есть стратегия ConsenSys: построить сеть коллективной работы вокруг платформы Ethereum, вырастить платформу и экосистему и повысить вероятность успеха для всех ее компонентов.
8. Есть ли опасность потерять контроль над чем-то фундаментальным, например, продуктом или архитектурой сети? Фирма должна понимать, какие звенья цепочки окажутся ключевыми для создания и приобретения ценности в будущем. Если эти возможности будут исчерпаны, фирма потерпит крах. Платформа Ethereum предоставляет ConsenSys базовую архитектуру.
9. Есть ли такая возможность — например, эксплуатация информационных активов, — которая должна войти в саму структуру вашей организации и всех ее операций? Даже если вы не располагаете соответствующей уникальной компетенцией, партнерство по ней следует воспринимать как временное решение для переходного периода, пока вы развиваете эту компетенцию внутри и доводите до совершенства. Технологии блокчейна дают новый набор компетенций, которые должны стать естественными для каждого сотрудника. Культуру вывести за пределы компании нельзя.
Глава 5
Новые бизнес-модели: блокчейн купается в деньгах
Компания Airbnb, основанная за месяц до краха рынка в 2008 году, превратилась в платформу стоимостью 25 млрд долларов и крупнейшего поставщика услуг по размещению (по рыночной стоимости и по количеству сдаваемых помещений). Однако владельцы арендного жилья получают лишь часть ценности, которую создают. Международные платежи проходят через Western Union, который взимает 10 долларов комиссии за каждую транзакцию, не считая комиссии за обмен валюты. Урегулирование оплаты занимает длительное время. Airbnb хранит и монетизирует все данные. И владельцы жилья, и клиенты имеют основания опасаться за неприкосновенность своих личных данных.
