Работа на перспективу
Принципом № 1 производственной культуры Toyota является ориентация на долгосрочную перспективу. Задача компании – развитие, достижение лучшего будущего как для компании, ее сотрудников и руководителей, так и для общества в целом. При этом можно пожертвовать даже ближайшими финансовыми целями, несмотря на то что сокращение затрат играет в деятельности Toyota очень большую роль. Приоритетом корпорации остается не только получение прибыли, но в первую очередь создание ценности для потребителя.
Ориентированность на потребителя – универсальная ценность, которая должна лежать в основе деятельности любой компании. Строители возводят здания не для того, чтобы получить деньги, хотя если дохода от работы не будет – и дома тоже строить никто не будет. Здания строятся для тех, кто в них будет жить или работать.
Поэтому строительная компания, думающая о будущем, обеспечивает сограждан качественным жильем, развивается и зарабатывает деньги для своих сотрудников и собственников. И ее цель – быть лучшей в том, чем она занимается. А прибыль – не цель, но результат достижения цели.
Организация процесса
Принцип № 2 в Toyota – организация производственного процесса в форме непрерывного потока, что способствует своевременному обнаружению проблем.
Задачей создания такого потока является исключение потерь, к которым, напомню, относятся перепроизводство, простои, необязательные транспортировка и хранение, лишние обработка, запасы, перемещения, а также дефекты.
Необходимо выделить те элементы процесса, которые создают добавочную стоимость, и максимально сократить оставшиеся. В Toyota непрерывный поток достигается путем ориентации на каждое отдельное изделие – в этом случае разрозненные операции по изготовлению автомобиля объединяются, что позволяет выявлять недостатки на более ранней стадии и оперативно решать проблемы.
В нормально работающей строительной компании непрерывный поток должен создаваться по умолчанию – это особенность бизнеса. Исключением является обеспечение запаса – в связи с пульсирующим ценообразованием, не говоря уже об увеличившихся сроках поставки оборудования и материалов, создание собственных складов для многих оказывается необходимостью. Поэтому так важно организовать действенный входной контроль, чтобы избежать выявления дефектов в запасах при применении.
Принцип № 3, вытекающий из № 2 – использовать систему «автоматической перезарядки», дабы избежать перепроизводства. Эта система была подсмотрена Toyota в американских супермаркетах и основана на восстановлении постоянного запаса товаров на прилавках по мере их разбора покупателями. Идея производить ровно столько деталей, сколько нужно, – очевидна. Не требуется организация дополнительных складов, освобождаются площади в цехах. Для того чтобы обеспечивать поддержание минимального запаса, была организована так называемая система канбан. Канбан
[1] – это сигнал о необходимости что-либо сделать. Он может иметь различный вид – от контейнера, который нужно наполнить, до карточки с указанием необходимого ресурса. Если вы получаете пустой контейнер, надо заполнить его и направить дальше.
В строительной фирме системой канбан можно эффективно дополнить работу с ресурсными ведомостями. Прораб, своевременно направляющий снабженцу карточку-канбан, всегда будет своевременно обеспечен материалами для работы.
Принцип № 4, тесно связанный с предыдущими, – выравнивание загрузки. Таким образом снижаются потери, а нагрузка на оборудование и людей становится более равномерной. Во многом этой цели можно достигнуть путем грамотного планирования. Тем более что идеология Toyota предполагает выполнение «точно в срок» (не позже, но и не раньше).
Этот принцип универсален, но, к сожалению, в строительной практике, чаще всего ориентированной на идеологию «это надо было сделать вчера, а мы опять отстаем на месяц», мало применим.
Принцип Toyota № 5 – довольно радикальный. Для решения проблем следует останавливать производство, и это должно стать нормой.
Пока ошибка не выявлена и не исправлена, продолжать работу нельзя. Более того, поскольку ошибки неизбежны, если работа не останавливается хотя бы иногда – проблемы скрываются. Лучший способ решить задачу – остановиться и оглянуться. В противном случае проблема окажется растиражированной во всех изделиях, выпущенных с момента ее обнаружения.
На практике это означает, что, если вы нашли дефект в железобетонном колодце, необходимо остановить работы и проверить все колодцы, имеющиеся на площадке, в том числе и уже смонтированные. Лучше заменить их сейчас, чем раскапывать потом.
Принцип № 6 – стандартизация задач. Благодаря реализации этого принципа можно добиться постоянного усовершенствования процесса и максимально передать полномочия сотрудникам. На каждой стадии производства – от разработки до направления в серию – необходимо совершенствовать описание процесса, доводя его до простого и эффективного стандарта. После того как стандарт сформирован, его можно отдать для буквального исполнения специалистам более низкого уровня.
Это практическое применение научного менеджмента Фредерика Тейлора. И такой подход обязателен к соблюдению на любом предприятии, тем более строительном. Точное выполнение стандартных действий обеспечивает надлежащее качество в надлежащий срок.
Принцип № 7 – использовать визуальный контроль, обнаруживать все скрытые (буквально) проблемы. Для реализации этого принципа японцы применяют программу из пяти пунктов, «5С», о которой я расскажу позже. А для того чтобы избежать ускользания проблем, Toyota использует очень практичный метод: любой необходимый план, отчет и иной подобный документ должен умещаться на одном листе формата А3. Тогда проблеме попросту негде прятаться.
Принцип № 8 – использовать только испытанные технологии.
Любая новая технология должна пройти обкатку на собственной экспериментальной площадке, ее необходимо увязать с уже существующими процессами.
Иначе говоря, решая приобрести новый механизм, стоит получить образец, протестировать на небольшом объекте и, только поняв его особенности, а главное, как, где и зачем вы собираетесь его использовать, – принимать решение о закупке партии. К сожалению, строительное оборудование стоит недешево, и партиями его закупают только крупные фирмы. Но ничто не мешает взять образец в аренду или просто присмотреться к тому, что делают смежники, а уже потом принимать решение.
Человеческий фактор
Принцип № 9: самим готовить лидеров – профессиональных, придерживающихся корпоративной философии и способных передать ее другим. Согласно наблюдениям специалиста по выдающимся компаниям Джима Коллинза, этому принципу следуют практически каждая из них. Именно сформировавшийся внутри фирмы лидер сможет придерживаться идеалов, на которых она построена, обеспечив преемственность в управлении компанией.
