Организационная структура Toyota плоская, и необходимость подниматься на несколько уровней выше для решения вопросов, которые находятся в собственной компетенции, считается потерей. К сожалению, в вертикальной структуре, присущей российским компаниям, это большая сложность.
Обеспечивающие подразделения – отделы кадров, информационных технологий, юристы – обязаны разбираться в работе групп и содействовать им в производстве ценностей. Помогать, а не создавать проблемы. Например, начальник IT-отдела должен САМ подходить к специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость, и спрашивать, чем он может быть полезен. И необходимо снижать значимость контрольно-отчетных функций, которые занимают массу времени, а их польза зачастую (не всегда, разумеется) не заходит дальше «доложили и забыли».
Чтобы постоянно проверять положение в корпорации, проводится изучение мнений и настроений сотрудников. Раз в полтора-два года всем членам команды раздают подробные анкеты, состоящие из более чем сотни вопросов об уровне коммуникаций и отношениях между членами команды, их руководителями и компанией.
Эффективные совещания
Совещания занимают значительную часть жизни управленцев. Они происходят постоянно, и это неизбежно, но форма их проведения должна быть рациональной.
На Toyota существует стандарт проведения совещания, включающий в себя четыре этапа. На подготовительном этапе ответственный за проведение встречи составляет программу мероприятия и готовит сопроводительные материалы, при этом затрачивая на это время, сопоставимое с хронометражем встречи. На этапе собственно проведения совещания важно привлечь к активному участию всех присутствующих, распределяя между ними роли – координатора, секретаря, хронометриста, протоколиста и тому подобные. Далее наступает этап подготовки резолюции, которая структурируется по принципу «что делать, кто будет делать, когда должно быть сделано». И, что важно, четвертой стадией является оценка качества проведения совещания, когда участники проводят анализ и вносят предложения по корректировке формата.
Совещания на Toyota проводятся в строго ограниченных временных границах, в зависимости от задач они могут идти от пяти минут (дважды в день во время остановки линии) до получаса (совещания по качеству), и при этом зачастую «стоя», что поощряет выступающих к лаконичности высказываний. Разумеется, управленческие совещания занимают больше времени, но к участию в них производственники привлекаются только на время обсуждения вопросов, которые касаются непосредственно их.
На Toyota применяется светофорная система для описания состояния проекта: красный – есть серьезные проблемы, желтый – решаемые проблемы, зеленый – отсутствие проблем. «Зеленые» вопросы вообще не обсуждаются на совещаниях – сообщить об успехах можно и докладной запиской. Основное внимание уделяется «красным» проектам.
«Светофорная» система контроля положения проектов очень удобна, а при обращении с большими массивами информации она и вовсе неоценима – в этом я убедился лично. В России предпочитают докладывать об успехах, чтобы не оставалось времени на нерешенные («красные») проблемы и раздачу «ускорителей».
А ведь если озвучить проблему на совещании, компетентные люди могут подсказать решение, а полномочные руководители – предоставить необходимые ресурсы.
Слуги народа
Философия Toyota понимает лидерство как служение интересам компании в широком понимании этого слова. Лидер постоянно контролирует соблюдение стандартов. В случае возникновения проблем он разбирается и пытается их решить, а не ищет виноватых (что сильно отличается от привычного нам порядка действий). Он формирует культуру, позволяющую передавать полномочия и оказывать доверие работникам, приносящим желаемые результаты. Развитие осуществляется через делегирование полномочий. Фирма верит в способность своих работников находить правильные решения и стремится к максимальной экономии сил и времени за счет наделения сотрудников правами и ответственностью.
«Корпоративная культура Toyota» состоит из конкретных советов по усовершенствованию работы с человеческими ресурсами. Следовать ли и в какой мере следовать этим советам – личное дело руководителей предприятий и сотрудников кадровых подразделений. Но знакомство с книгой необходимо не только им, но и любым менеджерам – позаимствовать отдельные элементы японской деловой культуры можно практически на каждом уровне управления.
Дэвид Майер и Джеффри Лайкер
Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota
Оригинальное название: Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way
Год первого издания: 2007
Достоинства: Книга прямого применения. Можно приступать сразу после прочтения.
Недостатки: Излишняя специализация.
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 5–8 часов.
Уровень: Продвинутый.
Оценка: 7/10.
Многие и по сей день исходят из того, что большая часть работников в идеале представляют собой бездумные биологические механизмы, приводы к станку, шестеренки. Чаплиновские «Новые времена» все еще остаются актуальными. Книга авторов бестселлера «Практика дао Toyota» Дэвида Майера и Джеффри Лайкера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota» еще раз напоминает, что главный ресурс компании – ее работники, и подробно объясняет японский подход к подготовке персонала.
Творческое мышление кажется уделом людей, занимающих соответствующие должности – как минимум инженерные. При этом огромное количество времени уходит на решение постоянно возникающих проблем, которые вызывает человеческий фактор. В Toyota исходят из того, что источник подобных проблем – неэффективный процесс обучения, дающий нестабильные и невысокие результаты. Поэтому очень большое внимание уделяется подготовке сотрудников на рабочем месте.
Факторы успеха
Часто в качестве аргумента для игнорирования важности обучения работников упоминается нехватка времени. Это надуманное объяснение, которое чаще всего означает, что говорящий попросту не хочет заниматься обучением, считая его недостаточно важным делом.
Чтобы четче сфокусироваться и уменьшить временные затраты, авторы книги рекомендуют обратить внимание на следующие факторы.
Важно определить ключевые знания – то, что играет действительно большую роль в успешном выполнении работы. Очень часто представления инженерных работников разительно отличаются от мнения непосредственных исполнителей, а рабочие многое делают по привычке, в соответствии с традицией. Если не отсеивать ненужное, а подчас и вредное, потеря времени на самом деле окажется слишком велика.
