И наконец, третья категория – процессы, не создающие ценности и не являющиеся необходимыми, то есть потери, которые надо устранить.
Получившаяся в результате карта должна показывать последовательность действий, их хронометраж, используемые ресурсы, количество дефектов и прочие существенные моменты, а также все связи между процессами, в том числе скрытые. Нельзя забывать, что для составления карты потока требуется присутствовать на площадке, это не теоретическое изыскание, а фиксация истинного положения дел.
Получив карту, можно определить направление дальнейших усовершенствований, найти слабые места и потери, которые незаметны на первый взгляд.
Штурмовщина
Я хотел бы обратить внимание на еще один описанный Вейдером инструмент, который называют штурм-прорыв или кайдзен-блиц. Это мероприятие, которое сразу же дает видимое усовершенствование процесса и финансовый эффект, обычно продолжается пять дней, хотя в других книгах я читал и о двух-трехдневных блицах.
Перед началом штурм-прорыва руководителям следует очень внимательно выбрать именно те процессы, которые наиболее нуждаются в усовершенствованиях. Затем надо собрать команду, в основном состоящую из рядовых сотрудников, отличающихся вовлеченностью в работу и энтузиазмом.
Ведущий мероприятия (обычно это приглашенный специалист) в первый день проводит обучение инструментам, которые будут использоваться, после чего команда исследует процесс. Второй день уходит на сбор данных по проекту и количественные измерения, которые требуются для получения актуальной и точной информации.
Третий день отводится на мозговой штурм, в ходе которого происходит поиск решения и практических возможностей его внедрения. После того как решение принято, начинается его проверка на практике, она займет конец третьего и четвертый день. В это время команда реализует свои находки и для проверки тестирует их на процессе, аналогичном исследуемому.
В последний день составляется описание выработанного решения стандартной операционной процедуры и готовится экономическое обоснование, после чего проводится отчетный доклад перед руководством. И уже назавтра готовое усовершенствование начинает работать и приносить плоды.
Работа Майкла Вейдера – превосходный инструмент внедрения методов бережливого производства, книга, которую компании могут вручать сотрудникам при приеме на работу. В ней четко и ясно изложены все основные понятия и определения, объяснены методики и принципы TPS. Это не только избавляет работников от необходимости вести конспекты на занятиях по lean, но и обеспечивает их удобной шпаргалкой, с которой можно в любой момент свериться. А миниатюрные размеры книги позволяют буквально носить ее в кармане, не расставаясь ни в офисе, ни на площадке, ни дома до тех пор, пока сотрудники не запомнят ее наизусть. Что, кстати, произойдет достаточно быстро, если в организации на самом деле применяются принципы бережливого производства.
Сложно говорить о недостатках книги, которая является методическим пособием и прекрасно выполняет свою задачу. Это не литературное произведение, а строго функциональная брошюра, ее стоит иметь в библиотеке любой бережливой компании в достаточном количестве.
Сигео Синго
Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства
Оригинальное название: A Study of The Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint
Год первого издания: 1989
Достоинства: Много полезных рекомендаций.
Недостатки: Книга ориентирована в первую очередь на производственные компании.
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 2–3 часа.
Уровень: Продвинутый.
Оценка: 9/10.
Производственная система Toyota – плод работы многих талантливых людей. Один из них – соратник Тайити Оно, специалист по усовершенствованию производственных процессов, профессор Сигео Синго. Например, благодаря его работе переналадка тысячетонного пресса сократилась с четырех часов до трех минут. В книге «Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства», которую называют «библией производства», Синго подробно и, что очень важно, понятно и полно объясняет принципы, на которых основан успех Toyota. Он одновременно описывает детали практического применения этих принципов в автомобилестроении и показывает их универсальность.
Кому-то может показаться, что для освоения новой системы главное – узнать методику, помогающую достичь желаемого. Сигео Синго утверждает, что не менее важно понимать, почему надо предпринимать те или иные действия. Поэтому он рекомендует глубоко изучать систему, не ограничиваясь поверхностным знакомством с 14 принципами и 7 (или даже 10) видами потерь. Ведь Производственная система Toyota – не стиль управления, а способ мышления, который базируется на принципе непрерывного улучшения предприятия. В то же время книга предлагает и практические инструменты, готовые к немедленному внедрению.
Совершенствовать производство
Производство в рамках системы Toyota рассматривается как совокупность процессов, превращающих материалы в продукцию, и операций – действий, совершающих это превращение. Чтобы успешно реализовать фундаментальные улучшения в компании, надо ясно понимать взаимосвязь между процессами и операциями в производственном цикле. Для достижения максимального эффекта начинать следует с изучения возможности совершенствования процесса, и только потом улучшать операции.
Существует два основных пути совершенствования процесса: улучшение изделия с помощью технико-экономического анализа и улучшение методов изготовления с точки зрения применяемых технологий и организации производства. Начинать нужно с анализа того, как можно перепроектировать продукт, чтобы снизить затраты на производство без потери качества. Например, упростить способ крепления без ущерба его надежности. На втором этапе изучается возможность с той же целью изменить организацию производства – к примеру, откорректировать порядок совершения операций или заменить применяемые инструменты. Поскольку цену продукции определяет рынок, единственный способ увеличения прибыли – сокращение затрат. На это и направлены методы совершенствования Toyota.
Многие забывают, что контроль, как одна из важнейших операций, также нуждается в совершенствовании, поскольку от него зависит сокращение затрат на изготовление бракованной продукции. При этом сортировочный контроль, то есть отсев некачественных изделий, не влияет на количество дефектов, так как не указывает на их источник и не предупреждает повторения. Для этого на Toyota применяется информативный контроль, при котором сведения о проблеме возвращаются на участок для поиска и ликвидации источника.
