При этом стоит помнить, что кайдзен процессов, исключение потерь на уровне подразделений, важен не меньше, чем кайдзен всего потока. Улучшение в одном влечет улучшение в другом. Просто кайдзен процесса ориентирован на сотрудников и ход процесса, а кайдзен потока – на материальные и информационные потоки.
Первой начинает строиться карта текущего состояния дел, но затем надо приступать к составлению карты цели, будущего состояния. Без планирования изменений фиксация существующего положения не имеет особого смысла.
Таким образом, ваш первый шаг – непосредственное описание, сбор информации в рабочей зоне и изготовление карты. По мере ее построения начнут возникать идеи возможных перемен, и ваш второй шаг – составление карты будущего состояния.
После этого надо подготовить план внедрения, в котором на одной странице описываются действия по переходу из текущего состояния в будущее. В дальнейшем, когда будущее станет реальностью, в точном соответствии с принципом непрерывного совершенствования вам предстоит создать новую карту будущего состояния, отталкиваясь от прежней, уже как от карты текущего состояния.
Работа по подготовке карты для одного продукта не должна занимать слишком много времени, карта будущего состояния должна быть построена примерно через два дня после начала работы.
Нанести положение на карту
При построении карты стоит учесть несколько простых правил, предлагаемых авторами книги.
Информацию о реальной ситуации надо собирать самостоятельно, пройдя по фактическим путям как материальных, так и информационных потоков. Для начала нужно быстро осмотреть весь поток от начала до конца, чтобы составить общее впечатление, а потом, двигаясь в обратном направлении, детально изучать каждый процесс.
Важно начинать изучение именно с конца потока, с передачи готового продукта или услуги клиенту, а не с получения сырья или заявки. Так вы начнете с процессов, наиболее тесно связанных с потребителями, то есть с тех, которые задают темп остальным процессам.
Всегда самостоятельно замеряйте время, не ориентируясь на нормативы или прежние данные. Они редко соответствуют существующему положению дел. За период, прошедший с предыдущих измерений, оборудование изнашивалось, сотрудники менялись, и то, что занимало раньше пять минут, теперь может требовать как одну минуту, так и сорок. А нормы всегда рассчитываются, исходя из идеальных условий, которые редко существуют в реальности.
Карту потока должен строить один человек, даже если в сборе данных участвуют несколько специалистов. Это поможет осмыслить поток в целом, а не его отдельные этапы, что произойдет, если каждый станет наносить свой сегмент.
И немаловажная деталь: несмотря на соблазн выполнить схему потока на компьютере, карты надо строить вручную, на бумаге, с помощью карандаша и стирательной резинки. Так вы сможете работать непосредственно на месте, но главное: рисуя от руки, вы фокусируетесь на анализе потока, а не на работе программы. Задача построения карты – не сама карта, а понимание собственно потоков.
Необходимо до начала работы согласовать систему условных обозначений, которая будет понятна всем сотрудникам компании. Если исполнители не смогут читать карту, она превратится в бессмысленный листок бумаги.
У каждого процесса или участника потока (например, поставщика или клиента), обычно изображаемых прямоугольниками, располагается табличка с указанием его характеристик – временем цикла, производительностью, емкостью, количеством задействованных специалистов, степенью готовности начать работу и прочими аналогичными параметрами. Все точки, в которых скапливаются запасы, рисуются в виде треугольников, а их количество отражают цифрами рядом.
Визуально карта представляет собой альбомно ориентированный лист формата А3. На него в нижней половине наносятся две основные горизонтальные оси – движение материального потока и время.
Поток строится в линейной последовательности, независимо от фактического расположения процессов на плане здания, слева направо. Расположенная под ним временная шкала отражает хронометраж каждого процесса (полезное время) и потери времени между процессами, которые в сумме дают полное время производственного цикла.
Верхняя половина листа отводится под информационные потоки. Слева вверху изображаются поставщики, в центре – административные службы вашей компании, а справа – потребители. Заказчики, клиенты и отдельные производственные процессы связаны с администрацией производства множеством линий, по которым передаются указания, графики на разные сроки, заявки, прогнозы и отчеты.
Построение начинается с запросов потребителя, с правого верхнего угла, то есть с клиента. Затем вы переходите вниз и, как уже говорилось, в обратном порядке заполняете нижнюю половину листа, пока не доходите до поставщиков, левого верхнего угла. После этого на карту наносятся информационные связи.
Построить маршрут
Когда вы определите, что и когда должно быть сделано в каждом процессе, чтобы удовлетворить потребности следующего процесса, вы сможете выделить важнейшую часть информации, требуемой для построения карты, – долю продукции, которая выталкивается каждым производственным процессом, а не вытягивается последующим процессом-потребителем. Выталкивание говорит о том, что процесс выпускает продукцию без учета потребности в ней процессов, расположенных ниже по потоку, то есть имеет место такая потеря, как перепроизводство.
Если вы посмотрите на шкалу времени, то скорее всего в глаза бросится несоответствие суммы интервалов, добавляющих ценность, и временных затрат на общее прохождение продукции по потоку. Изделие может провести непосредственно в обработке несколько минут, но при этом потерять дни, лежа в виде запаса между процессами. Это потеря на ожидание. Например, если взять для контраста офисную деятельность, сравните время, затрачиваемое на подготовку документа и работу с ним – с тем, сколько этот документ без движения лежит на столах секретарей, согласующих специалистов и руководителей. Ненужное увеличение времени выполнения заказа – прямые убытки, так как время – один из самых ценных невосполнимых ресурсов.
Карта будущего состояния потока создания ценности строится на основе оптимизации карты текущего состояния с тем, чтобы исключить из потока все возможные потери.
Для этого надо везде, где это возможно, создавать непрерывные потоки, при которых продукция передается от процесса к процессу без разрывов.
Нужно выделить процесс, задающий ритм всему потоку, и от него выравнивать остальные. При обычном производстве это, как правило, самое узкое место. Но на карте будущего состояния бережливого производства это должен быть процесс, который управляется потребностями внешних клиентов, а остальные процессы необходимо подстроить под него.
Книга Ротера и Шука – удобная немногословная инструкция, которую смело можно использовать в качестве учебного пособия по составлению карт потоков создания ценности. Несмотря на увеличенный формат, книга совсем небольшая, а ее размеры вызваны необходимостью воспроизводить иллюстрации, многие из которых представляют собой подробные карты на листах формата А3, в читаемом виде.
