Термин «ката» происходит из мира японских боевых искусств и обозначает эталонную последовательность действий, которую заучивают путем многократных повторений, чтобы в дальнейшем при необходимости воспроизводить ее автоматически, на уровне рефлексов. Понятно, что подобный подход вполне применим для создания любой привычки, в том числе и привычки стремиться постоянно повышать свой уровень и уровень работы компании.
Цель как состояние
Алгоритм движения к цели по методу Toyota, который Ротер называет «ката совершенствования», отличается от методов действия обычных компаний тем, что целью действий является не получение результата, а достижение состояния. Иначе говоря, речь идет о совершенствовании процесса, а не о совершенстве результата.
Путь от существующего состояния к целевому лежит через препятствия, которые нужно осознать, проанализировать и преодолеть. Под целевым состоянием понимается то, как, по вашим представлениям, должен правильно осуществляться рассматриваемый процесс, чтобы в итоге прийти к реализации видения будущего, принятого в компании.
Например, для Производственной системы Toyota целевым состоянием является поток единичных изделий, то есть процесс, при котором происходит последовательная работа над каждым изделием в отдельности. Это обеспечивает непрерывное перемещение изделия между рабочими без создания буферных складов. Но, если по какой-то причине на одном из этапов обработки изделия возникнут проблемы, остановится вся дальнейшая цепочка. Эта остановка и есть то препятствие, которое отделяет текущее состояние от целевого.
Важная особенность подхода Toyota заключается в том, что заниматься нужно тем, что способствует достижению целевого состояния. То есть, если действие не приближает вас к этому состоянию, тратить на него энергию не следует.
Прийти к целевому состоянию достаточно сложно, но возможно – главное понять, как это сделать оптимальным образом. И в результате вы приходите к стандартизированной работе, которая осуществляется оптимальным образом. Для Toyota стандарт – это не то, к чему надо стремиться, а то, как процесс происходит.
Чтобы определить целевое состояние, надо понимать видение компании и отчетливо сознавать текущее положение вещей, чего можно достичь через непосредственное изучение и анализ. Однако на практике этого редко можно добиться с исчерпывающей полнотой. Поэтому излишней детализации целевого состояния лучше избегать. Оно прояснится в ходе изучения и разрешения проблемы, которая вас от него отделяет.
Ротер рекомендует ограничивать горизонт планирования целевого состояния тремя месяцами, а если это невозможно – разбивать процесс на элементы, иначе ваши планы будут неэффективны.
Процесс достижения искомого состояния на Toyota осуществляется через эксперимент по «Циклу Деминга», состоящему из четырех этапов: разработка – тестирование идеи – сравнение результата с ожидаемым – стандартизация в случае успеха, или повторение цикла.
Важно с самого начала отдавать себе отчет в том, что отрицательный результат эксперимента не многим хуже положительного. Когда процесс идет не так, как запланировано, вы приобретаете возможность чему-то научиться. Автор книги приводит замечательное высказывание выдающегося архитектора Ричарда Фуллера, которое удачно иллюстрирует эту мысль: «Не существует неудачных экспериментов, бывают эксперименты с неожиданными результатами». Если настроить себя не на подтверждение гипотезы, а на ее изучение, процесс сразу становится интереснее.
Исполнители и лидеры
Один из наиболее дискуссионных вопросов внедрения бережливого производства в практику компаний – кому именно следует заниматься реализацией улучшений процесса.
Многим кажется, что это дело каждого сотрудника, но, согласно Ротеру, качественно работать на конвейере и одновременно решать проблемы и улучшать процессы – невозможно. Это не означает, что рабочие не вовлекаются в процесс улучшений, но доверять его автономным командам из рабочих нецелесообразно.
Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.
В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.
В работе Коичи Симизу из Национального университета Окаямы, который занимался изучением процессов на Toyota, деятельность по совершенствованию разделена на две основные категории. Первая, которую Симизу называет «добровольной деятельностью», осуществляется непосредственно рабочими через кружки качества и подачу предложений. Цель этой деятельности – обучение мышлению в соответствии с «Дао Toyota» и выявление потенциальных лидеров. Только 10 % от реализованных улучшений на Toyota проистекает из этой категории.
А вот вторая категория – деятельность лидеров команд и инженерно-технических работников, у которых совершенствование процессов входит в должностные обязанности. Ее цель – повышение производительности и качества, она дает 90 % реализованных улучшений.
Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.
Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.
Учитель и ученик
Главная задача руководителей и лидеров на Toyota – не совершенствование как таковое, а повышение способности сотрудников к самосовершенствованию. Если прилагать усилия к развитию людей, они будут успешнее улучшать процессы. Эту работу не отдают на откуп отделам персонала или службам развития, развитием сотрудников занимаются руководители, которых, в свою очередь, обучают их руководители, и обучение подчиненных занимает около 50 % их рабочего времени.
Если верить описанному Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами» правилу, 70 % знаний люди приобретают на практике. Исходя из этого, наиболее эффективно обучение, которое осуществляется в рамках производственных процессов.
У каждого сотрудника на Toyota есть свой наставник. Это укоренено в восточной культурной традиции, где образ «сенсея», того, кто учит, является архетипическим и встречается с глубокой древности. И стать наставником очень непросто, могут потребоваться годы обучения. Именно столь длительный срок постижения «каты коучинга», как называет это умение Ротер, послужил одной из причин традиции Toyota растить руководителей внутри коллектива.
Наставник направляет ученика по пути совершенствования в ходе диалога, целью которого является провокация обучающегося на самостоятельные размышления.
