Покупки через «серых» посредников открывали перед Пейном и его молодой командой возможности для наполнения виртуальных полок магазина Amazon. Однако Безос остался недоволен широтой выбора и сварливо сравнивал его с ассортиментом советских супермаркетов. Потребовалось несколько лет, чтобы Amazon вышел на такой уровень продаж, который вынудил крупные азиатские бренды изменить свое отношение к интернет-продавцу. Но на тот момент электронные товары были представлены в магазине действительно скудно. Безос хотел видеть объем сезонных продаж 1999 г. на уровне 100 млн долл.; Пейну и его команде удалось выполнить этот план примерно на две трети.
Летом Amazon официально объявила об открытии новых магазинов игрушек и электроники, а в сентябре компания провела пресс-конференцию в отеле «Шератон» в центре Манхэттена для продвижения новых товарных категорий. Кому-то в голову пришла идея завалить столы в конференц-зале грудами товаров новых категорий, чтобы тем самым проиллюстрировать концепцию широчайшего выбора. Безосу идея понравилась, но, когда вечером за день до проведения мероприятия он зашел в зал с инспекцией, то устроил истерику: он посчитал, что груды товаров получились недостаточно большими. «Вы что, хотите вручить этот бизнес нашим конкурентам? – кричал он в трубку мобильного телефона на своих подчиненных. – Надо же, как трогательно!»
Харрисон Миллер, Крис Пэйн и их коллеги тем вечером бегали по всему Манхэттену, скупая в различных магазинах все, что попадалось под руку, и сваливая свою добычу в салоны такси. Миллер только в одном из магазинов заплатил за игрушки несколько тысяч долларов. Пейн истратил на покупки весь лимит семейной кредитной карты и вынужден был позвонить жене в Сиэтл, чтобы сообщить о том, что она не сможет воспользоваться своей картой в течение нескольких дней. В конечном итоге груды товаров удалось сделать достаточно большими, чтобы удовлетворить Безоса, но этот эпизод стал хорошим уроком для менеджеров Amazon. Чтобы соответствовать требованиям клиентов и своего собственного босса в предпраздничный период, руководители компании должны были предложить им по-настоящему широкий выбор.
* * *
В разгар бешеного расширения Amazon и предпраздничного сезона распродаж Безос продолжал продвижение той корпоративной культуры, которую он хотел привить своей молодой, но динамично развивающейся компании. Столами, сооруженными из дверных досок, и минимальными размерами субсидий на оплату парковки для персонала он постоянно подкреплял курс на бережливость. В буфете на первом этаже главного офисного здания сотрудникам выдавали скидочные карточки, по которым они могли получить бесплатный кофе после своей десятой покупки. Безос, ставший к тому времени мультимиллионером, часто устраивал шоу из получения такой карточки или передачи причитающегося ему бесплатного кофе кому-то из коллег, кто стоял в очереди вслед за ним. Примерно в то же время он начал путешествовать на частном самолете, который брал в субаренду у местного бизнесмена. И всякий раз, когда он летел вместе с коллегами по Amazon, он неизменно заявлял, что данный рейс оплачивает не фирма, а лично он.
Покупка германской компании Telebuch и британской BookPages в 1998 г. дала Безосу повод сформулировать основные принципы работы компании. Элисон Олгоур, выходец из D. E. Shaw, который занимался кадровыми вопросами, вместе с Безосом обозначил ценности Amazon во время подготовки к первому селекторному совещанию с учредителями Telebuch. В итоге они остановились на пяти основных принципах, которые были написаны на лекционной доске в конференц-зале: ориентация на потребности клиентов, бережливость, предпочтение активных действий, защита прав собственников и высокие требования к кадрам. Позже Amazon добавила к списку шестой пункт – инновации.
Безос начал процесс внедрения этих ценностей в умы своих сотрудников с развешивания плакатов на стенах офисов и распределительных центров. Для закрепления концепции высоких требований к персоналу он обратился к опыту Microsoft. Получивший известность процесс отбора кадров корпорации Microsoft предусматривал участие так называемого старшего интервьюера, который разговаривал с кандидатом последним и принимал окончательное решение о найме. Привлечение на эту роль опытного менеджера обеспечивало гарантии соблюдения последовательности в проведении кадровой политики. Безос был наслышан о применяемой в Microsoft системе отбора кадров со слов Джоэла Шпигеля и Дэвида Ришера и использовал полученные знания при создании собственной версии, которую он назвал «подъемником планки».
Для реализации этой программы – она до сих пор действует в Amazon – были отобраны менеджеры, проявившие чутье на таланты. Первых руководителей программы назначали Долзелл и Безос, и одним из тех, на кого пал их выбор, стал ветеран D. E. Shaw Джефф Холден. По крайней мере один из назначенных руководителей должен был принимать участие в каждом процессе отбора с правом наложения вето на любую кандидатуру, которая не отвечала корпоративному принципу повышения требований к кадрам. Это вето не мог обойти даже главный менеджер по найму. «Многие компании в процессе своего роста начинают снижать свои стандарты в отношении кадровых ресурсов ради удовлетворения возникающих потребностей, – говорил Долзелл. – Мы хотели быть уверены в том, что в Amazon этого не случится».
В поисках способов закрепления позаимствованной у Уолтона концепции поощрения активных действий Безос учредил специальную награду для сотрудников, проявивших какую-либо полезную инициативу, как правило, за пределами своих прямых служебных обязанностей. Премия получила название «Просто сделай это». Даже если инициатива оказывалась неудачной, сотрудник мог претендовать на награду, пока брал на себя риски и проявлял находчивость. Учитывая определенный им акцент на бережливость, Безос решил, что данная премия не должна иметь высокой денежной ценности. Поэтому он приобрел пару кроссовок Nike 15-го размера у бывшего баскетболиста команды Северо-Западного университета, а теперь одного из инженеров Amazon Дэна Крефта. Эти ветхие кроссовки, а затем и другие подобные им пары, периодически получаемые от Крефта на замену, и стали использоваться в качестве приза.
В процессе достижения Amazon высоких результатов многие сотрудники компании все чаще высказывали свое недовольство заданными сумасшедшими темпами работы. С ускорением роста компании Безос лишь усиливал нажим на подчиненных, заставляя их работать больше и больше, назначая заседания на выходные дни и часто повторяя свою фразу о том, что работать надо умнее, упорнее и дольше. Таким образом, компания не была лояльна к семьям своих сотрудников, и некоторые руководители предпочли уволиться, когда захотели обзавестись детьми. «Джефф не признавал соблюдение баланса между работой и личной жизнью, – говорила Ким Рэчмелер. – Он признавал лишь гармонию работы и личной жизни, видимо, полагая, что вы в состоянии заниматься и тем и другим одновременно».
Недовольство сотрудников обычно проявлялось во время традиционных общих собраний, которые Amazon регулярно проводила в помещении старейшего театра Сиэтла. Когда наступало время для ответов на вопросы из зала, сотрудники вставали и задавали прямые вопросы руководителям компании, в которых часто звучала тема перегруженности из-за необходимости выполнения огромного объема работы в лихорадочном темпе. На одной из таких встреч сотрудница поинтересовалась у Безоса, когда Amazon собирается обеспечивать соблюдение баланса между интересами компании и личной жизнью своих работников. Безосу не понравилась такая постановка вопроса. «Мы здесь для того, чтобы делать то, что от нас требуется. Данная задача имеет наивысший приоритет, – жестко ответил он. – Она заложена в Amazon на генном уровне. Если вы не можете отдавать компании все свои силы, значит, это место не для вас».
