Попав под шквальный огонь критики со стороны СМИ и осознав, что репутация Amazon оказалась под угрозой, Безос включил на полную мощность все свое очарование. Он вдруг стал вездесущим – выступал на CNBC, раздавал интервью журналистам печатных СМИ, общался с инвесторами, – утверждая, что Сурия сделал неправильные выводы и что финансовые основы Amazon непоколебимы. В то время я писал репортажи из Кремниевой долины для журнала Newsweek, и летом мне удалось пообщаться как с Безосом, так и с Дженсоном. «Самым главным является то, что его предсказания в отношении нашего денежного потока неверны. Это в корне неправильное предположение», – сказал мне Безос во время нашего самого первого разговора.
Из текста данного интервью видно, что Безос даже 10 лет спустя был преисполнен уверенности и по-прежнему придерживался «джеффизмов». Он вновь подтвердил настрой на создание прочно стоящей на ногах компании, продемонстрировал готовность учиться на собственных ошибках, а также прилагать усилия к тому, чтобы бренд Amazon ассоциировался не только с книгами, музыкальными и видеодисками, но и с более абстрактными понятиями обслуживания покупателей.
Когда же Безос обратился к теме предсказаний Сурии, его комментарии приобрели оборонительный характер. «Все, кто знаком с Amazon.com на протяжении достаточно долгого времени, уже не раз слышали подобные песни, – сказал он, перемежая свою речь взрывами своего фирменного смеха. – Я знаю, что мы живем в период, когда долгосрочные прогнозы составляются не более чем на 10 минут вперед [смеется], но если все же рассматривать ситуацию в любой исторической перспективе… Позвольте мне задать вам один вопрос. Как вы думаете, насколько наши акции выросли в цене за последние три года? Они выросли в 20 раз! Так что все в порядке. Я всегда говорю в отношении Amazon.com, что мы не стремимся вступать в полемику, но тем не менее нам приходится это делать [смеется]».
Так или иначе, но ситуация на самом деле не выглядела нормальной. Вызов, брошенный Сурией, и крах доткомов изменили финансовый климат, и Безос знал об этом. Несколько недель спустя Дженсон и Безос сели за изучение бухгалтерского баланса Amazon. Они пришли к выводу, что, даже если компания показывает умеренный рост, постоянные расходы на содержание распределительных центров и заработную плату остаются слишком большими. Требовалось сократить их. Безос объявил в своем внутреннем служебном меморандуме о том, что Amazon должна была «упереться рогами в землю» и показать прибыль по результатам IV квартала 2001 г. {4} Дженсон заявил, что Amazon старается реалистично оценивать перспективы своих доходов и что до каждого руководителя доведены все расходные лимиты.
Однако компании не удалось изменить тон публикаций в прессе. Когда немного позднее Amazon объявила о поставленных целях публично, на нее обрушился новый шквал критики. Журналисты подозревали, что компания будет оценивать свою прибыльность, используя формальный бухгалтерский подход – при котором игнорируется ряд расходов, таких как стоимость выпуска опционов на акции, – вместо применения более объективных методов учета.
В течение следующих восьми месяцев Рави Сурия продолжал бить по Amazon своими негативными комментариями. Его исследования стали лакмусовой бумажкой для определения отношения людей на заре новой эпохи интернета. Те, кто верил в будущее интернет-компаний и делал ставку на их выживание, в большей степени скептически воспринимали негативную точку зрения Сурии. Однако другие, считавшие, что накатившая волна изменений угрожает их бизнесу, их представлениям о сложившемся порядке и даже их личности, по всей видимости, разделяли соображения и чувства аналитика и его единомышленников, полагая, что Amazon.com была не более чем причудливой мечтой, опасно разросшейся на почве иррационального оптимизма фондового рынка.
Возможно, именно поэтому сверхрациональный Безос уделял столько внимания отчетам нью-йоркского аналитика. С точки зрения Безоса, Сурия представлял собой опасный штамм нелогичного мышления, способного заразить изрядную часть рыночного сообщества: внушить им, что интернет-революция и связанные с нею дерзкие ожидания должны сойти «на нет». По свидетельствам коллег, Безос стал все чаще упоминать про аналитические отчеты Сурии во время совещаний. Менеджеры финансовой группы в тот период придумали и часто использовали имя Сурии в качестве термина, обозначающего значительную математическую погрешность – в миллион долларов и более. Безосу настолько понравился этот термин, что он стал регулярно использовать его в своей речи.
Это было слово «миллирави».
Любая технологическая компания стремится стоить больше, чем сумма всех ее частей. Она неизбежно приходит к тому, что старается предложить набор таких инструментов, которые другие могут использовать для привлечения своих клиентов. Говоря привычным для данной отрасли языком, компания стремится продвинуть на рынок свою платформу.
В свое время архетипом такой стратегии являлась корпорация Microsoft. Сторонние разработчики программного обеспечения создавали свои продукты так, чтобы они работали на вездесущей операционной системе Windows. Разработанная Apple операционная система iOS для телефонов и планшетов стала платформой, на которую ориентировались создатели мобильных приложений в интересах своих клиентов. На протяжении многих лет такие компании, как Intel, Cisco, IBM и даже AT&T, строили платформы, чтобы затем пожинать плоды своего преимущественного положения.
Поэтому неудивительно, что еще в 1997 г. руководители Amazon задумались над созданием платформы, которая могла бы использоваться другими розничными торговцами для электронной коммерции. Аукционы Amazon были первой попыткой такого рода, затем появился zShops, сервис, позволявший мелким розничным торговцам создавать свои собственные магазины на Amazon.com. Оба проекта не увенчались успехом из-за непреодолимой популярности eBay в этом сегменте рынка. Тем не менее, согласно внутреннему меморандуму компании, ее создатель к 2000 г. планировал достичь уровня продаж в 200 млрд долл. в годовом выражении. При этом он хотел, чтобы данный объем выручки складывался из двух примерно равных частей, одну из которых составляли бы собственные продажи Amazon, а другую – комиссионные, получаемые компанией от сторонних продавцов, использовавших торговую платформу Amazon.com.
Однако огромное перенапряжение, которое вся отрасль испытывала в 1999 г., помешало Amazon реализовать свои амбициозные планы. Конкурирующая компания Toys «R» Us, несмотря на получение 60 млн долл. от SoftBank и частной инвестиционной компании Mobius Equity Partners для создания интернет-сайта ToysRUs.com, столкнулась во время сезона праздничных распродаж 1999 г. с серьезными трудностями.
Этот офлайновый розничный ретейлер пострадал из-за частых отключений своего сайта и задержек с доставкой сделанных клиентами заказов, которые в ряде случаев были выполнены лишь после окончания рождественских праздников. Все это вылилось в конечном итоге в то, что компания была вынуждена заплатить штраф в размере 350 тыс. долл., наложенный Федеральной торговой комиссией за невыполнение данных клиентам обещаний. В свою очередь, Amazon пришлось списать потери в размере 39 млн долл. из-за непроданных игрушек, тех самых, которые Безос клятвенно обещал лично вывезти на местную свалку.
