Тем не менее Безос отклонил предложение все по той же причине: он не был готов отказаться от идеи запустить на Amazon торговую платформу для малых и средних предприятий розничной торговли. Тот факт, что сервис Amazon для сторонних продавцов практически не был востребован, воспринимался Безосом исключительно как временное явление.
Основная проблема заключалась в том, что аукционы и сервис zShops выглядели чужеродно на сайте Amazon и получали мало внимания со стороны посетителей. Безос называл их глухими закоулками сайта. Когда кто-то все же пользовался ими, это происходило посредством выполнения функции под названием «Тематические ссылки», благодаря которой ссылки на аукционы сторонних продавцов появлялись на тематически связанных страницах с товарами. Например, тематическая ссылка на аукционы старинных удочек могла быть размещена на страницах, где продавались книги или фильмы о рыбалке {6}.
Специалисты Amazon экспериментировали, используя различные алгоритмы, анализирующие конкретные словосочетания на страницах товаров и аукционов, а затем автоматически устанавливали их тематическое соответствие. Однако применение этой технологии приводило к некоторым резонансным промахам. Например, на странице, где продавалась книга под названием «Чудесный нож», продолжение подросткового романа «Золотой компас», оказались ссылки на аукционы продавцов выкидных ножей и амуниции солдат вермахта. «Некоторые результаты работы системы были весьма неудачными, – говорил Джоэл Шпигель. – Автор, пишущий для молодых людей, мог ворваться в мой кабинет с криком: „Почему, черт возьми, моя книга продается вместе с нацистскими атрибутами?“»
В один из уик-эндов осени 2000 г. Безос собрал некоторых членов руководства компании в своем особняке на берегу озера в Медине, чтобы обсудить, почему сервис, созданный для привлечения сторонних продавцов, фактически не работает. В ходе продлившегося весь день совещания собравшиеся признали, что, несмотря на имеющиеся проблемы, бо́льшая часть трафика сторонних продавцов на сайте Amazon генерируется за счет тематических ссылок.
Это оказалось важное наблюдение. Трафик на Amazon.com был ориентирован на каталог товаров Amazon. На eBay же клиент мог в поисках романа Хемингуэя «И восходит солнце» получить десятки ссылок на аукционы с новыми и букинистическими изданиями. Результатом поиска той же книги на Amazon всегда становилась одна страница с описанием романа, на которую и стекались все потенциальные покупатели.
На том же совещании руководители пришли к выводу, что каталог товаров Amazon является наиболее полным в интернете и данный факт должен использоваться и в дальнейшем. Как оказалось, это прозрение стало залогом не только для последующего превращения Amazon в прибыльную платформу для мелких онлайн-продавцов, но и в значительной мере для достижения сегодняшнего успеха компании в целом. Если Amazon хотела позволить сторонним продавцам торговать на ее сайте, ей пришлось бы размещать их товары рядом с собственной продукцией на тех страницах, которые клиенты действительно посещали. «Это было очень важное совещание, – говорил Джефф Блэкберн. – К концу дня мы все почувствовали уверенность, что принятые решения изменят будущее».
Осенью того же года Amazon объявила о своей новой инициативе: проекте под названием Marketplace[28]. Все началось с торговли подержанными книгами. Букинисты получили возможность рекламировать свой товар непосредственно на страницах Amazon.com, посвященных тем же самым книгам. Посетители имели выбор – купить ли нужный им товар у Amazon или у стороннего продавца. Если они предпочитали последнее, потому что сторонний продавец назначал более низкую цену или потому что у Amazon не было нужного товара в наличии, компания теряла покупателя, но при этом получала с продавца небольшую комиссию. «Джефф с самого начала сформулировал идею предельно ясно, – говорил Нил Роузман. – Если кто-то другой может продавать товар дешевле, чем мы, значит, мы должны позволить ему это сделать и выяснить, как ему такое удается».
Сервис Marketplace в категории «Книги» был запущен в ноябре 2000-го и сразу же вызвал протесты. Два профессиональных объединения, Ассоциация американских издателей и Гильдия авторов, разместили на своих сайтах открытое письмо, в котором пожаловались на то, что Amazon подрывает продажи новых книг, способствуя распространению подержанных экземпляров и лишая тем самым авторов части положенного им роялти {7}. «Если ваш агрессивно продвигаемый сервис продажи подержанных книг станет популярным среди клиентов Amazon, это значительно сократит продажи новых изданий и нанесет прямой ущерб авторам и издателям», – говорилось в письме.
Но этот протест не шел ни в какое сравнение с паникой, начавшейся внутри самой Amazon. Менеджеры, занимающиеся продажами книг, поняли, что они потеряют выручку из-за конкурентов, торгующих на сайте их собственного магазина. Хуже того, недовольный действиями стороннего продавца клиент мог в конечном итоге оставить на сайте отрицательный отзыв. Менеджеры Amazon, занимающиеся закупками, теперь должны были противостоять разгневанным издателям и другим поставщикам, желающим знать, почему далеко не новые товары мелких и часто неофициальных продавцов выставлены на продажу на одной странице с их новыми экземплярами. Дискуссия продолжалась с разной степенью интенсивности в течение следующих нескольких лет, пока Amazon наращивала усилия в этом направлении и постепенно распространяла данный подход на другие товарные категории. По сути, сервис Marketplace создал сложности для ведения собственных продаж Amazon и, соответственно, для достижения тех высоких целей, которые сам Безос и определил.
«Представьте, что вы тот парень, которому поручено распродать товары стоимостью в „…надцать“ миллионов долларов, – говорил Крис Пэйн, вспоминая свою первую реакцию на появление сервиса Marketplace. – И тут приходит какой-то чудик, который выкладывает свой дешевый хлам на вашей же странице. Могу поспорить, вам бы это не понравилось».
Применение такой новой стратегии привело к многолетней напряженности в отношениях между различными подразделениями компании, между Amazon и ее поставщиками, а также между Amazon и профессиональными объединениями авторов и издателей. Однако ни один из этих конфликтов не заботил Безоса, покуда все, делаемое им, было направлено на то, чтобы предложить клиентам более широкий выбор товаров. С помощью одного блестящего и не слишком очевидного стратегического хода ему удалось расстроить почти каждого, включая собственных коллег. «Обычная ситуация: Джефф против всего мира», – заметил Марк Бритто.
Однажды в субботу, в начале декабря 2000 г., Бритто и Дуг Боук (один из руководителей департамента бизнес-развития, пришедший в Amazon в результате приобретения Accept.com) находились в распределительном центре Фернли, где в это время занимались оформлением заказов в подарочную упаковку. На мобильный телефон Бритто позвонил Безос. Он сказал, что хочет встретиться с ними вечером в Бентонвилле для совместного визита в Wal-Mart.
С учетом жестокого соперничества компаний это могло показаться невероятным, но в то время Amazon пыталась предложить Wal-Mart воспользоваться своей торговой платформой. Компания Wal-Mart была бесспорным лидером розничной торговли, открывала каждый год сотни новых магазинов по всему миру и оставалась относительно неуязвимой для последствий «медвежьего» рынка. Ли Скотт, третий в истории генеральный директор Wal-Mart, лично пригласил Безоса к себе домой. Бритто и Боук, без сожаления отвлеклись от подарочной упаковки и направились в аэропорт Рино.
