Проблема Amazon вытекала из технологии, по которой работали ее центры обработки и выполнения заказов. Эта технология была разработана Джимми Райтом на основе системы, применявшейся в центрах распределения Wal-Mart, и подразумевала последовательное выполнение работы – от минимальной нагрузки оборудования к максимальной и обратно. На первом этапе команда рабочих, называемых сборщиками, распределялась между группами товаров, каждая из которых располагалась в своей зоне, для сбора нужного количества единиц, необходимых для выполнения заказов покупателей. В то время в центрах Amazon использовалась система навигации по световому сигналу. Лампочки разных цветов в проходах и на стеллажах указывали сборщикам место хранения нужных товаров, которые помещались в специальную тару и развозились на тележках. Набрав нужное количество товаров, сборщики подвозили их к конвейерным лентам, ведущим внутрь огромных сортировальных машин, которые группировали товары по заказам и отправляли на очередные ленты для упаковки и дальнейшей доставки покупателям.
Естественно, что не все сборщики работали в одинаковом темпе, и это порождало трудности. Например, если 99 сборщиков справлялись со своими заданиями за 45 минут, а 100-му сотруднику требовались для этого дополнительные полчаса, то остальные вынуждены были сидеть без дела и ждать. Лишь после того, как последняя партия требуемых товаров поступала в сортировальную машину, она включалась, издавая громоподобный рев, слышный по всему центру выполнения заказов и возвещавший о том, что система обработки заказов готова.
Таким образом, не позволявшим прогнозировать конечные результаты, осуществлялась деятельность каждого центра обработки и выполнения заказов, что являлось серьезной проблемой для компании, стремившейся увеличить производственную мощность в период «большой толкучки» в праздничные дни. Уилки решил следовать принципам фундаментальной работы, посвященной проблемам производственных ограничений, взятым из книги Элияху Голдратта «Цель»[38], опубликованной в 1984 г. Написанная в форме развлекательного романа, эта книга советовала руководителям сосредоточить особое внимание на максимальном повышении эффективности наиболее проблемных участков производства. В Amazon таковыми являлись сортировальные машины Crisplant, в которые поступали все товары: необходимость предварительной сборки всех единиц ограничивала скорость работы этих машин. В результате они показывали максимальную производительность лишь в течение короткого периода, на пике сборки заказов. Команда Уилки пыталась организовать работу машин в параллельном режиме, однако это, как правило, приводило к перегрузкам и вызывало, выражаясь драматичным языком генеральных управляющих центров, разрушительные последствия. На то, чтобы справиться с образовавшимся беспорядком и вернуть все товары на ленту, уходили часы.
На упомянутом выше собрании в Фернли управляющие и инженеры пытались выработать общую позицию компании в отношении будущего розничной дистрибуции. Позднее в этот день все присутствующие отправились на производственный этаж, чтобы своими глазами увидеть, как заказанные покупателями товары неравномерно продвигаются по конвейерным лентам. «Я тогда плохо знал Джеффа Безоса, но помню, насколько меня потрясло то обстоятельство, что он был там и пробирался с засученными рукавами через конвейеры вместе со всеми, – говорил Стивен Грейвс, преподаватель из Массачусетского технологического института. – Мы пытались применить критический подход и одну за другой генерировали безумные идеи о том, как можно исправить существующее положение».
К концу дня Безос, Уилки и их коллеги вынесли решение: используемое в центрах обработки и выполнения заказов оборудование и программное обеспечение сторонних производителей не подходит для выполнения стоящих перед компанией задач. Для того чтобы избавиться от последовательной комплектации заказов и начать движение по направлению к беспрерывной и предсказуемой работе, сотрудникам Amazon требовалось создать новое программное обеспечение. Таким образом, вместо того чтобы отказаться от дистрибуции, компании необходимо было выделить на развитие этого направления своей деятельности новые инвестиции.
«В течение нескольких следующих лет компания поочередно отказывалась от услуг сторонних поставщиков программного обеспечения для центров обработки и выполнения заказов и наблюдала, как у них отвисают челюсти, – говорил Вегнер. – Они поверить не могли, что мы разрабатываем собственную систему». Позднее, когда Amazon открыла небольшие производственные объекты в таких городах, как Сиэтл и Лас-Вегас, для работы с товарами, не вызывавшими трудностей с упаковкой, а также большие центры обработки и выполнения заказов в Индианаполисе, Фениксе и еще нескольких городах, технологические изменения стали еще более значительными: теперь компания обходилась без навигации по световым сигналам и громоздких сортировальных машин, используя вместо них автоматизированную систему и отдавая предпочтение невидимым глазу алгоритмам. Работники центров забирали товары с полок и везли их непосредственно в упаковочные отделения, а их действия тщательно координировались с помощью компьютерных программ. Amazon постепенно избавлялась от последовательной сборки и добивалась большей продуктивности, при этом компании удалось повысить степень предсказуемости и надежности центров обработки и выполнения заказов.
Постепенное совершенствование логистической сети Amazon, достигнутое благодаря действиям Уилки, обеспечивало компании бесчисленные преимущества. Строгий контроль над распределением товаров позволял гарантировать покупателям точные сроки доставки их заказов. Тот факт, что Amazon сама управляла всеми своими технологиями, начиная от цепочки поставок и заканчивая сайтом, позволял Расселу Олгору и команде его инженеров создавать алгоритмы, моделирующие бесчисленные сценарии выполнения каждого заказа, так что система могла выбрать тот способ, который предполагал наиболее быструю и дешевую доставку. Ежечасно просчитывались миллионы решений, что помогало Amazon сокращать расходы – а следовательно, снижать цену товаров и увеличивать объем продаж. Перспективы были достаточно радужными для того, чтобы возникло желание к ним стремиться.
«Какие бы трудности это за собой ни влекло, объединение всех товаров в центрах обработки и выполнения заказов компенсирует затраты на их хранение и накладные расходы, – рассказывал Джефф Уилки, который был уверен, что Безос по результатам совещания в Фернли не откажется от бизнес-модели, подразумевающей наличие центров обработки и выполнения заказов. – Цифры были на нашей стороне, а я довольно быстро осознал, что Amazon – это та компания, где, проявляя должное терпение и упорство, ты можешь одержать победу, если цифры подтверждают твою точку зрения».
Когда бы Джеффу Безосу ни случалось блуждать по одному из центров обработки и выполнения заказов или по собственному главному офису в Сиэтле, он повсюду искал дефекты – недочеты в системах или даже в соблюдении корпоративной этики. В 2003 г. одним обычным утром буднего дня Безос зашел в конференц-зал Amazon и был ошеломлен тем, что увидел. В углу комнаты на стене висел только что установленный телевизионный экран для демонстрации видеопрезентаций. Наличие экрана в конференц-зале само по себе казалось вполне уместным, и все же Безосу это не понравилось.
