– «Если это наш план, то мне не нравится наш план».
– «Простите, я сегодня уже принимал свою таблетку от глупости?»
– «Мне что, сходить за документом, подтверждающим, что я генеральный директор компании, чтобы вы перестали в этом сомневаться?»
– «Уж не пытаетесь ли вы поставить себе в заслугу то, к чему не имеете никакого отношения?»
– «Вы слишком ленивы или просто некомпетентны?»
– «Я доверяю вам управление процессами мирового уровня, и этот факт лишь усиливает степень моего разочарования».
– «Если я еще раз услышу нечто подобное, мне придется покончить с собой».
– «Вас удивляет, что вы не знаете ответа на этот вопрос?»
– «Зачем вы разрушаете мою жизнь?»
– «Нам придется приложить интеллектуальные усилия, чтобы избавиться от этой проблемы». [После того как кто-то внес предложение]
– «Похоже, в следующем году ничего интересного от поставок ожидать не приходится». [После ознакомления с годовым планом, сделанным управляющими цепочками поставок]
– «Этот документ был явно написан вторым составом. Кто-нибудь может принести мне документ, подготовленный основными исполнителями? Я не собираюсь тратить время на писанину второго состава». [После прочтения «повествования» одного из руководителей]
Некоторые сотрудники Amazon придерживаются мнения о том, что Безосу, как и Стиву Джобсу, Биллу Гейтсу и Ларри Эллисону, недостает умения сочувствовать другим, и в результате он относится к своим работникам как к возобновляемым ресурсам, не беря во внимание их вклад в развитие компании. Это, в свою очередь, позволяет ему хладнокровно распоряжаться капиталом и рабочей силой и принимать сверхрациональные решения, в то время как на решения других руководителей могут влиять эмоции и взаимоотношения. Сторонники этой гипотезы также отмечают, что Безос в первую очередь поглощен поисками способов повышения производительности компании и улучшения качества обслуживания покупателей, а проблемы в рабочем коллективе для него являются второстепенными. «Он не из тех, кто получает удовольствие оттого, что задает людям трепку. Он не такой человек, – говорила Ким Рачмелер. – Джефф просто нетерпим к глупости, даже к случайным ее проявлениям».
Так или иначе, поведение Безоса обычно объяснялось довольно просто, поскольку его критика зачастую попадала точно в цель, что поражало и нередко раздражало сотрудников. Брюс Джонс, бывший вице-президент Amazon, рассказал об одном случае, имевшем место в период решения проблемы центров обработки и выполнения заказов. Группе, состоявшей из пяти инженеров, поручили разработать алгоритмы для оптимизации деятельности сборщиков центров. Инженеры работали над выполнением задачи в течение девяти месяцев, а затем представили результаты Безосу и совету руководителей. «У нас имелась прекрасная документация, и все было действительно хорошо подготовлено», – говорил Джонс. Безос прочитал документ, произнес: «Вы все ошибаетесь», затем встал и начал писать что-то на доске.
«У него не было ни образования в сфере теории управления, ни специальных знаний об операционных системах, – рассказывает Джонс. – У него имелся лишь минимальный опыт работы с центрами распределения товаров, и он никогда не стоял неделями или месяцами у конвейера». Однако Безос изложил на доске свои доводы, и «каждое чертово слово, которое он написал, оказалось точным и правильным, – говорил Джонс. – Мы почувствовали бы себя легче, если б мы сумели доказать ему, что он не прав, но мы не могли. Таково было типичное взаимодействие с Джеффом. Его характеризовала невероятная способность прекрасно разбираться в тех вещах, к которым он не имел никакого отношения, и он был абсолютно беспощаден в случаях, подобных нашему».
В 2002 г. Amazon решила изменить принцип учета товарных запасов, взяв вместо модели LIFO («последним прибыл – первым отгружен») модель FIFO («первым прибыл – первым отгружен). Благодаря этому изменению компании стало бы легче отличать собственные товары от тех, что хранили в центрах обработки и выполнения заказов партнеры компании, такие как Toys «R» Us и Target.
Команду Джонса, занимавшуюся поставками товаров, назначили ответственной за выполнение этой сложной задачи. Однако из-за многочисленных сбоев программного обеспечения, случившихся при переходе на новую систему учета, Amazon на несколько дней лишилась возможности учитывать выручку от продажи товаров. На третий день этого кошмара, когда Джонс сообщал членам совета руководителей свежие новости по поводу перехода на новую систему учета, на него набросился Безос. «Он назвал меня „полным чертовым идиотом“, сказал, что не имеет понятия, зачем он нанял в компанию идиотов вроде меня, и добавил: „Нужно подчистить ваш отдел“, – вспоминал Джонс годы спустя. – Это было жестоко. Я едва не уволился. Он считал меня истощенным ресурсом. Уже через час он бы сделал вид, что ничего не произошло, но на самом деле все изменилось. Он как никто другой умеет указывать людям их место в интеллектуальной иерархии».
Когда Джонс покинул совещание, к нему подошел помощник Джеффа Уилки по административным вопросам и протянул трубку телефона. В это время Уилки был в отпуске, он звонил из Аризоны и уже знал о состоявшемся разносе. Он сказал: «Брюс, я хочу, чтобы ты знал, что я поддерживаю тебя на 100 %. Я полностью в тебе уверен. Если тебе что-то нужно, я сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь».
Джефф Уилки не всегда сглаживал жестокое поведение Безоса. Каждую осень они посещали все центры обработки и выполнения заказов Amazon, что превратилось в ежегодный ритуал, который они называли «турне с остановками по требованию». Это турне продолжалось в течение недели, по одному дню на каждый центр, и его целью было обеспечить сотрудникам с помощью авторитетного присутствия стимулы для устранения существующих недочетов и повышения эффективности работы. Генеральные управляющие со вспотевшими ладонями и учащенным пульсом отчитывались перед Безосом и Уилки, рассказывая о плане своих действий в нестандартных ситуациях и о том, как им в очередной раз удалось справиться с привлечением тысяч временных работников в праздничный сезон. Уилки и Безос требовали подробностей, задавая вопросы, обнаруживающие нечеловеческую прозорливость, что и вдохновляло, и устрашало одновременно. «Эти парни могли быть жестокими, – говорил Марк Мастандреа. – Нам приходилось без стеснения произносить: „Я не знаю; я вернусь к вам через пару часов“, и отправляться на поиски ответов на их вопросы. Нести чушь и что-то выдумывать было бесполезно, это означало бы конец всему».
Т. Э. Маллейн несколько лет трудился в логистической сети Amazon, в его функции входило содействие открытию новых центров обработки и выполнения заказов и управлению ими. Он основал новый центр в Чемберсберге, штат Пенсильвания, и сопровождал Уилки во время первого его посещения. По словам Маллейна, Уилки начал осмотр с медленной прогулки по внутреннему периметру здания. В одном углу рядом с площадкой для приема он обнаружил беспорядочное нагромождение неперевозимых товаров – они были слишком тяжелы для передвижения на конвейерной ленте. По какой-то причине работники не смогли найти бланк заказа на эти товары и оставили их до поры сваленными в кучу.
