Осенью того же года энтузиазм сотрудников, вызванный идеей Уорда, привлек внимание Безоса. Предложение вдохновило его мгновенно, и он попросил нескольких человек, среди которых был Вайджей Рейвиндран, управляющий системой заказов Amazon, встретиться с ним в субботу в его доме в Медине. В самом начале совещания Безос подчеркнул важность темы, для обсуждения которой все в тот день собрались, и сказал, что организация подписки на скоростную доставку теперь является задачей первостепенной важности. «Это хорошая идея», – сообщил он собравшимся инженерам. Он попросил Рейвиндрана и Джеффа Холдена набрать команду из 12 лучших программистов и сказал, что программа должна быть готова к моменту публикации следующей бухгалтерской отчетности компании в феврале. Иными словами, в распоряжении разработчиков оставалось лишь несколько недель.
В течение двух последующих месяцев Безос еженедельно встречался с командой программистов, в которую вошли Чарли Уорд и Дороти Николс, ставшая впоследствии одним из руководителей проекта Kindle. Вместе они разработали услугу двухдневной доставки заказа, опираясь на способность команды Уилки ускорять при необходимости процесс обработки и выполнения заказов в центрах Amazon. Команда разработчиков предлагала несколько вариантов названий для нового сервиса. Один из них, «Суперэконом Платинум», Безос отверг с ходу, не желая, чтобы клиенты считали новую услугу частью программы по экономии их средств. Бинг Гордон, член совета директоров Amazon и партнер фонда Kleiner Perkins, приписывает себе идею названия Amazon Prime, хотя некоторые члены команды имеют на этот счет иное мнение. В офисе Amazon было проведено тестирование на фокус-группах процедуры оформления заказа премиум-доставки. Поскольку волонтерам предложенный порядок действий показался не совсем ясным, Холден предложил добавить на сайт большую оранжевую кнопку с надписью «Создать учетную запись Prime».
Определить стоимость подписки оказалось непросто, так как никто не знал, сколько покупателей захочет воспользоваться новой услугой и каким образом наличие подписки повлияет на количество покупок. Команда обсуждала несколько вариантов, включая 49 и 99 долл. Безос остановился на 79 долл. в год, сказав, что стоимость должна быть существенной, но одновременно и приемлемой, чтобы покупатели согласились ее заплатить. «Дело было не в 79 долл. Главная цель состояла в том, чтобы повлиять на мышление людей таким образом, чтобы они покупали товары только на Amazon», – говорил Рейвиндран, впоследствии занявший должность директора по цифровым технологиям в газете Washington Post.
Безос настаивал, что новый сервис должен быть запущен в феврале. Когда разработчики сообщили, что им требуется дополнительное время, Безос перенес на неделю дату публикации отчетности компании. В три часа ночи, накануне срока сдачи, члены команды завершили работу над деталями. Задача была сложной, но выполнимой, поскольку большое количество элементов, необходимых для ее выполнения, уже существовало. Команда Уилки создала систему для скоростной сборки, упаковки и транспортировки приоритетных заказов в центрах обработки и выполнения. Европейское отделение Amazon запустило услугу подписки в рамках недавно появившейся программы «видеодиски почтой» (используя опыт компании Netflix) в Германии и Великобритании. Эту еще неопробованную услугу быстро усовершенствовали и реализовали в США для поддержки Prime. «Казалось, эта программа всегда существовала в нашей компании, мы лишь добавили к ней последние штрихи», – говорил Холден.
Создание программы подписки на сервис ускоренной доставки Prime было во многих отношениях рискованным предприятием. Компания не имела точного представления о том, как программа повлияет на количество совершаемых покупок или изменит спрос на товары различных категорий. Если скоростная транспортировка одного заказа стоила компании 8 долл. и если клиент, подписавшийся на данную услугу, осуществлял 20 заказов ежегодно, это обходилось Amazon в 160 долл. транспортных расходов, что значительно превышало сумму взноса, равную 79 долл. Услуга дорого обходилась компании, и никакого ясного способа достижения уровня безубыточности здесь не существовало. «Мы приняли это решение вопреки выводам, полученным при анализе финансовых аспектов, которые подтверждали, что мы сошли с ума, решив бесплатно оказывать услугу двухдневной транспортировки», – говорил Диего Пьячентини.
Безос, однако, продолжал полагаться на свою интуицию и опыт. Он знал, что придуманный ранее сервис экономичной доставки изменил поведение клиентов, послужив стимулом делать более крупные заказы и покупать товары из новых категорий. Он также убедился, что с внедрением технологии 1-Click, сильно упростившей процесс покупки, клиенты стали тратить больше денег. Это ускоряло вращение легендарного «маховика» компании – ее колеса фортуны. Когда покупатели тратили больше, объемы продаж увеличивались, что позволяло снижать стоимость транспортировки и заключать более выгодные соглашения с поставщиками. Это экономило средства компании, которые она могла направить на поддержание программы Amazon Prime, что, в свою очередь, способствовало снижению цен.
Услуга ускоренной доставки Prime в конце концов оправдала ожидания. Она вызывала у покупателей зависимость от Amazon; те с жадностью набрасывались на возможность получения удовольствия, вызываемого доставкой купленного всего через два дня после заказа. В то время подписка на Prime, по словам Джейсона Килара, была схожа с заменой коммутируемого удаленного доступа к интернету на широкополосные каналы связи. Наличие подписки на скоростную доставку вызывало у клиентов иррациональное желание извлечь из нее максимальную выгоду. На первых порах Amazon не удавалось получить прибыль от новой услуги, поскольку вся дополнительная выручка уходила на оплату скоростной транспортировки. Однако постепенно команда Уилки стала все более эффективно справляться с проблемой комплектации заказов, что экономило средства и сокращало транспортные расходы на двузначное число процентов ежегодно.
На протяжении нескольких лет программа Amazon Prime не рассматривалась как значительный успех компании, более того, отношение к ней внутри самой Amazon на первых порах было довольно прохладным. Один из руководителей по развитию технологий в разговоре с Вайджеем Рейвиндраном поделился своими опасениями, мол, Безос прибирает к рукам прямое управление инженерами ради воплощения своих любимых проектов. Другие менеджеры опасались убытков, которые могла повлечь за собой новая услуга. Безос оставался едва ли не единственным, кто продолжал верить в успех этой идеи и все время следил за тем, как растет число подписок, вмешиваясь каждый раз, когда команда, отвечавшая за розничные продажи, убирала рекламу скоростной доставки с главной страницы сайта.
Уже в феврале 2005 г. Безос мог чувствовать себя победителем. Когда на общем собрании, проходившем, как обычно, в театре Мура на 2-й авеню, Вайджей назвал в числе новых достижений компании сервис Amazon Prime, аудитория, последовав примеру Безоса, разразилась аплодисментами.
Программа подписки Prime открыла новые возможности для продвижения, и уже в следующем году Amazon ввела услугу под названием «Выполнение заказов компанией Amazon» (FBA). Она предоставляла другим торговым фирмам возможность хранить свои товары в центрах обработки и выполнения заказов Amazon и использовать ее средства доставки. Дополнительным преимуществом являлось то, что заказывать товары сторонних продавцов могли подписчики программы Prime, а это, в свою очередь, обеспечивало торговым компаниям доступ к наиболее активным покупателям Amazon. У команды логистов под руководством Уилки появился новый повод для гордости. «Вот это был настоящий успех, – говорил Берт Вегнер. – Мы создали настолько хорошую услугу, что другие компании хотели платить нам за ее использование».
