В возрасте 10 лет Amazon превратилась в совсем непривлекательное место для работы. Курс ее акций не двигался с мертвой точки, на рост заработной платы были наложены жесткие ограничения, и при этом от персонала требовалась максимальная самоотдача. В результате сотрудники компании стали чувствовать, что им недоплачивают и перегружают их работой. Когда Amazon начала открывать новые центры разработок в Пало-Альто и других местах, внутри компании приобрела популярность шутка о том, что это вынужденный шаг, поскольку в Сиэтле уже не осталось желающих устраиваться на работу в организацию, сотрудники которой настолько унижены и несчастны.
Инженеры компании постоянно занимались тем, что пытались исправить техническую инфраструктуру, которая все больше устаревала, ломалась и приходила в беспорядок. Компания в своих потребностях переросла ту первоначальную программную основу, что была разработана Шелом Кафаном в 1990-х годах. Некогда целостный, программный код в течение многих лет дополнялся отдельными приложениями, скрепленными, как позже выразился один из руководителей Amazon Вернер Вогельс, «клейкой лентой» {4}. Поэтому, когда Amazon клонировала свое устаревшее программное обеспечение, чтобы запустить новые сайты, например для Target и Borders, это, с одной стороны, приносило прибыль, а с другой – умножало инфраструктурные проблемы компании. Вместо того чтобы тушить одно горящее здание, инженерам приходилось теперь распылять силы сразу на несколько объектов.
Как и многие другие технологические компании того времени, Amazon понимала все преимущества перехода на более простую и гибкую технологию создания инфраструктуры, известную как «сервис-ориентированная архитектура», когда каждая функция и каждый сервис рассматриваются как независимые составляющие, которые могут быть легко модернизированы или заменены без нарушения всей системы.
Под руководством главного технолога Amazon, которым в то время был Аль Вермюлен, компания приступила к переустройству своей технологической инфраструктуры, разбивая ее на ряд отдельных, но взаимосвязанных сегментов. Масштабный переход на новую программную платформу, один из элементов которой получил название Gurupa (в честь того участка Амазонки, где ее притоки расходятся в разные стороны), осуществлялся в течение трех лет и стал причиной мучительной головной боли для всех ответственных за поддержание инфраструктуры инженеров компании, которые даже были вынуждены носить с собой пейджеры, чтобы оперативно реагировать на то и дело возникающие проблемы.
Не выдержав напряжения, десятки из этих талантливых специалистов покинули Amazon, причем для многих из них новым местом работы стала компания Google. Одним из этих инженеров был Стив Йедж, который несколько лет спустя поделился мнением о своем прежнем работодателе, написав длинный пост в социальной сети Google+. Случайным образом это сообщение оказалось в открытом доступе, где прочесть его мог любой пользователь сети интернет. «Моя задача состоит в том, чтобы найти способ описать Amazon, умудрившись при этом не заблевать клавиатуру, – написал Йедж. – Но я в конце концов что-нибудь придумаю. Во многих отношениях Amazon – компания мирового уровня, в первую очередь в том, что касается отношений с клиентами; интересы сотрудников для нее не так важны. Но я думаю, что в конечном счете клиенты действительно должны иметь первоочередное значение».
В конце 2004-го произошло еще одно событие, связанное с внутренним климатом в компании. Торговая сеть Toys «R» Us подала на Amazon иск в федеральный суд, утверждая, что компания нарушила соглашение, согласно которому Toys «R» Us должна была иметь эксклюзивное право продажи наиболее популярных игрушек на сайте Amazon. История, лежащая в основе данного конфликта, была довольно запутанной и вытекала из некоторых юридических формулировок, использованных в первоначальном соглашении о партнерстве. Но ее суть сводилась к столкновению целей и мировоззрений. В Toys «R» Us полагали, что они платили Amazon ежегодные взносы и комиссионный процент от своих продаж именно за право быть эксклюзивным продавцом самых популярных игрушек на сайте Amazon. Однако Amazon и ее генеральный директор не делали ничего, что препятствовало бы нарушению эксклюзивности этого права. Напротив, Amazon предоставляла своим клиентам свободу выбора, открывая для других продавцов новые возможности для торговли игрушками на своей платформе.
Процесс состоялся в сентябре 2005 г. в душном зале судебных заседаний в Патерсоне, штат Нью-Джерси. Безос давал свидетельские показания в течение двух дней и, судя по содержанию протоколов, остался недоволен собой. Судья Маргарет Мэри Маквей поставила под сомнение неспособность Безоса вспомнить ключевые моменты, сопровождавшие заключение партнерского соглашения, и в конечном счете вынесла решение в пользу Toys «R» Us, позволив этому продавцу игрушек расторгнуть контракт с Amazon и возродить свой собственный интернет-магазин. В итоговом постановлении судья охарактеризовала сотрудников Amazon как людей, презрительно относящихся к интересам своих бизнес-партнеров, поклоняющихся своему генеральному директору и опасающихся нарушить его требования. «Я пришла к выводу, что ни одно сколько-нибудь серьезное событие не происходило в Amazon без одобрения со стороны Джеффа Безоса», – написала она в своем заключении, согласно свидетельствам руководителей Toys «R» Us.
Amazon подала апелляцию, но проиграла и выплатила своему бывшему партнеру 51 млн долл. В дальнейшем тяжба с Toys «R» Us станет убедительным доказательством зацикленности Amazon на интересах своих клиентов и внутренних процессах собственного бизнеса, что часто сопровождается враждебностью по отношению к крупным бизнес-партнерам. (Практически одновременно с Toys «R» Us иск против Amazon подал и другой партнер компании, туристический сайт Expedia, но этот конфликт был урегулирован в досудебном порядке.)
С потерей игрушечного бизнеса из-за скандального расторжения соглашения с Toys «R» Us деятельность розничного подразделения Amazon, привыкшего работать в жестких рамках, оказалась еще более дезорганизована. Дополнительной проблемой являлось то, что такие товарные категории, как электроника и ювелирные изделия, еще не стали прибыльными, но при этом развивались быстрее, чем традиционные для компании медийные категории, которые оттягивали на себя значительную часть финансовых ресурсов. Безос чувствовал, что этой проблеме необходимо уделить особое внимание, поэтому в конце 2004-го нанял Кола Рамана, бывшего руководителя Drugstore.com. В одну ночь Безос сузил полномочия Диего Пьячентини, в то время старшего вице-президента, руководившего всей розничной торговлей, и перепоручил управление наиболее проблемными участками Раману. О произведенных изменениях Безос объявил во вторник, разослав соответствующее сообщение по внутренней электронной почте компании. Практически каждый, кому довелось оказаться свидетелем тех событий, заявил, что это известие вызвало шок не только у них, но и у Пьячентини (хотя сам Пьячентини настаивает, что он знал о предстоящих изменениях до того, как Безос разослал свое электронное сообщение).
Раман родился в деревушке на юге Индии. Его отец умер, когда ему было 15, из-за чего семье пришлось влачить нищенское существование. Без какой-либо посторонней помощи Кол сумел получить образование в области электротехники и устроиться на работу в компанию Tata Consulting Engineers в Мумбаи. Затем он перебрался в Техас, где сначала работал простым консультантом в магазине Wal-Mart, а затем стал сотрудником информационно-технического департамента компании. Там он и познакомился с Риком Долзеллом {5}. Раман обладал быстрым умом, был неутомимым тружеником и славился как чрезвычайно требовательный руководитель. Он также имел некоторые необычные привычки, например мог жевать листья индийского бетеля[39] прямо во время совещаний и сплевывать в мусорное ведро. Диана Лай, которая в то время занималась сбором данных о продажах и запасах Amazon и докладывала Раману о полученных результатах, охарактеризовала его следующим образом: «Кол был крикуном».
