А потом Манбер тоже решил уйти.
Он заявил, что ему не нравится работать в удаленном офисе и чувствовать себя изолированным от решений, принимаемых в Сиэтле. В приватных беседах он выказывал свое недовольство тем, что Безос позволил Холдену предпринять попытку разработки альтернативной поисковой системы за его спиной. Он сказал Безосу и Рику Долзеллу, что собирается вернуться в академическую среду и заняться научными исследованиями. Безос умолял Манбера остаться, хотя бы в качестве, как он выразился, исследователя Amazon. Манбер ответил, что подумает над этим предложением.
Между тем Урс Хельзле, один из первых сотрудников Google и вице-президент компании по инжинирингу, решил отказаться от руководства направлением интернет-поиска, чтобы сосредоточиться на инфраструктуре Google. Хельзле пригласил Уди Манбера на обед, во время которого неожиданно предложил ученому возглавить поисковое подразделение Google. В тот момент Манбер ответил, что он планировал сменить сферу деятельности. Затем, несколько недель спустя, он передумал и решил выяснить подробности. В январе Хельзле организовал ужин в отдельном кабинете ресторана в центре Пало-Альто, на который, помимо Манбера, был приглашен и Ларри Пейдж. При этом Пейдж и Манбер вошли в ресторан по отдельности. В середине ужина к ним присоединился Сергей Брин, а на десерт прибыл и генеральный директор Google Эрик Шмидт. Это напоминало бомбардировку с применением самой тяжелой артиллерии.
К февралю Манбер получил чрезвычайно выгодное предложение возглавить команду разработчиков поисковой системы Google и решил его принять. Даже без учета материальной стороны вопроса, должность руководителя поискового департамента в компании, являвшейся бесспорным лидером данной отрасли, рассматривалась в то время как предел мечтаний для любого инженера. Со своей стороны, делая такое предложение, Google привлекала специалиста, обладавшего одним из самых ярких умов в сфере интернет-поиска, и одновременно одним быстрым ударом обезоруживала своего конкурента.
Теперь Манберу предстояло сообщить о своем решении Безосу – и это в самый разгар повального бегства сотрудников Amazon в Google. Он решил поговорить с боссом по телефону. То, что произошло далее, сотрудники Amazon описывали, как один из мощнейших «психов» за все время их знакомства с Безосом. Манбер предполагал, что Безос будет разочарован и, возможно, снова попытаться убедить его остаться. «Вот чего я ожидал от Джеффа, но он повел себя иначе, – вспоминал Манбер. – Он был явно зол и набросился на меня с упреками. Я сейчас не помню его точных слов, что-то вроде: „Нет! Нет! Нет! Ты не можешь так поступить!“ Он отчитывал меня, как будто я был ребенком, совершившим очень дурной поступок».
В тот момент Манбер чувствовал, что теряет друга. Он пытался объяснить Безосу, что инженер с его опытом и интересами не может отказаться от шанса возглавить разработку системы интернет-поиска Google. Безос же рассматривал его шаг как личное предательство. На этот раз он не смог легко пережить потерю сотрудника. «Он не выбирал выражений, и я чувствовал себя ужасно. Джефф всегда был очень добр ко мне, я считал его лучшим моим наставником, и теперь я от него отказывался, – говорил Манбер. – Я не знаю, простил ли он меня, наверное, нет, но у меня действительно не было другого разумного выбора. Я [к тому моменту] уже решил покинуть Amazon, поэтому речь шла лишь о том, займу ли я место на вершине в своей области или начну с нуля заниматься чем-то совсем другим».
Через несколько дней Безос успокоился и попытался убедить Манбера изменить решение, но оказалось уже слишком поздно. Таким образом, Безос потерял сразу двоих приближенных, причем оба были техническими руководителями, и это как раз в то время, когда Amazon попыталась выйти из образа розничного торговца и зарекомендовать себя как технологическая компания. Система интернет-поиска на сайте A9.com потерпела крах и была закрыта через год после ухода Манбера. Сервис Block View вчистую проиграл своему конкуренту, Street View, разработанному Google. Инструмент для внутритекстового поиска был интересен, но не мог существенным образом изменить сложившийся расклад сил, а лучшие инженерные кадры бежали из токсичной внутрикорпоративной среды Amazon все в ту же Google и другие интернет-компании Кремниевой долины, которые могли предложить им более привлекательные условия работы. Если Безос собирался доказать всему миру, что Amazon – технологическая компания, на чем он отчаянно продолжал настаивать, ему необходимо было осуществить серьезный прорыв в этой области.
* * *
В начале 2002 г. веб-евангелист и издатель книг компьютерной тематики Тим О’Рейли вылетел в Сиэтл, чтобы поделиться с Джеффом Безосом своими идеями. О’Рейли, который в дальнейшем станет одним из создателей популярной серии конференций в рамках концепции Web 2.0 и гастролирующего фестиваля для фанатов робототехники под названием Maker Faire, полагал, что недостаток Amazon заключается в том, что веб-ресурсы компании используются слишком изолированно. Он хотел, чтобы компания открыла доступ к своим данным о продажах, которые могли бы использоваться, например, издателями книг для отслеживания рыночных тенденций и принятия решений о том, какие книги следует издавать в дальнейшем {6}. Безос не видел большого будущего для такого рода сервисов и первоначально не согласился с тем, что они могут принести Amazon какую-то пользу.
На протяжении многих лет О’Рейли и Безос имели дружеские, но порой непростые взаимоотношения. В феврале 2000 г. О’Рейли организовал онлайновый протест против Amazon из-за того, что компания отказалась позволить другим интернет-магазинам использовать запатентованную ею технологию 1-Click (в тот раз Безос ловко ушел из-под удара, поддержав критику О’Рейли в отношении действовавших патентных правил и его идею создания независимой компании под названием BountyQuest, которая, пока ее не закрыли, поощряла борьбу компаний против патентов) {7}. Кроме того, О’Рейли через блог призывал своих сторонников покупать книги в местных книжных магазинах даже в том случае, если в интернете они продаются дешевле, утверждая, что в противном случае традиционные мелкие лавки просто вымрут. Это его послание распространялось многими независимыми магазинами по всей стране.
В 2002 г. О’Рейли излагал свои новые идеи достаточно убедительно, для того чтобы вынудить Безоса прислушаться. Издатель продемонстрировал главе Amazon инструмент под названием Amarank – созданное его компанией сложное программное приложение, которое с периодичностью в несколько часов посещало сайт Amazon и копировало с него рейтинг продаж книг издательства O’Reilly Media, а также книг его конкурентов. Это был громоздкий процесс, который опирался на примитивную технологию экранного копирования, так что О’Рейли предложил Amazon разработать ряд онлайн-инструментов, так называемых прикладных программных интерфейсов, или API, которые позволили бы третьим лицам получить доступ к данным о предлагаемых в интернет-магазине продуктах, их ценах и объеме продаж. О’Рейли воодушевленно рассказывал о необходимости разделить информацию интернет-магазина Amazon на блоки и позволить другим сайтам создавать на этой основе свои надстройки. «Компании должны думать не только о том, какую пользу они могут извлечь из применения новых технологий для себя, но и о том, как помочь это сделать другим», – заявил он {8}.
