В своей ставшей бестселлером книге «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда» («Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose»)[42] Шей написал, что Amazon все это время продолжала делать предложения о приобретении Zappos и что инвесторы компании были заинтересованы в ее продаже, поскольку им не терпелось получить отдачу от своих инвестиций. У Майкла Морица имелось несколько иное мнение. Когда он вкладывал свои деньги в Zappos, он хотел видеть ее независимой публичной компанией, способной одеть потребителя с ног до головы. Но у него была возможность видеть, как десятью годами ранее Amazon уничтожала другую из его портфельных инвестиций, компанию eToys, и потому он понимал, что для успешного противостояния Безосу Zappos должна иметь больше инженеров и более продвинутые средства для обслуживания клиентов. «Мы просто двигались недостаточно быстро, – говорил Мориц. – Ощущая ухудшение ситуации, мы разбазаривали имеющиеся у нас возможности. Наем сотрудников происходил слишком медленно, инженерный отдел был не слишком хорош для выполнения поставленных задач, и мы уступали Amazon в качестве программного обеспечения. Это было очень печально. Тот факт, что мы находились в Лас-Вегасе, но не желали предоставлять людям конкурентоспособную заработную плату, еще более усложнял задачу привлечения в компанию талантливых людей. Мы вступили в схватку с лидерами отрасли, у которых в колчане было много стрел, способных наполнить нашу жизнь болью. Последнее, что мы хотели бы сделать, – продаться. Это казалось унизительным».
Шей стремился продолжать борьбу за выживание, но даже ему пришлось признать, что Amazon может стать хорошим новым домом для Zappos. Одним из способствующих этому факторов он считал то, что сотрудники Zappos, жившие в Лас-Вегасе и вблизи распределительного центра компании в Кентукки, попали в эпицентр кризиса на рынке жилья. Многие видели, что стоимость их домов падает, и единственной ценностью, которой они владели, был склад Zappos. Шей видел, что продажа компании позволит предложить сотрудникам солидные деньги как раз в тот момент, когда многие отчаянно в них нуждались. С учетом всех этих факторов правление Zappos высказалось в пользу продажи своей компании Amazon; голосование было тягостным, но единодушным.
В течение следующих нескольких месяцев Альфред Лин вел подготовку к сделке совместно с Питером Кравицем, вице-президентом Amazon по корпоративному развитию. Безос и Кравиц завершили сделку в доме Шея, расположенном в элитном жилом районе в окружении полей для гольфа. Путешествие, которое началось с заказа двух пицц в ресторане Лас-Вегаса, закончилось приготовлением гамбургеров во внутреннем дворике дома Шея. Несколько недель спустя, во время своей поездки по Европе Безос записал восьмиминутное видеообращение к сотрудникам Zappos. «Когда перед нами встает выбор, ориентироваться на конкурентов или на нужды клиентов, мы всегда отдаем предпочтение клиентам, – сказал он, вновь повторяя свой давний, но актуальный в свете продолжавшегося на протяжении нескольких последних лет соперничества с Zappos „джеффизм“. – Мы обращаем внимание на то, что делают наши конкуренты, но это не является целью приложения наших основных усилий».
Некоторые из руководителей Amazon теперь пребывали в растерянности. Безос преследовал и наконец настиг свою добычу, потратив на эту охоту в течение двух лет, по оценке одного из руководителей Amazon, 150 млн долл. на таких проектах, как Endless.com, который, возможно, даже уберег компанию от гораздо бо́льших затрат в ходе ожесточенной конкурентной борьбы. Однако Шей, Лин и Мориц в своих переговорах с Amazon сражались настолько яростно, что итоговый результат справедливее было бы оценить как ничью. Цена приобретения составила около 900 млн долл., оказавшись значительно больше, чем Безос планировал потратить изначально. Члены правления Zappos мудро потребовали, чтобы Amazon выплатила эту сумму активами, а не наличными деньгами. К моменту закрытия сделки в ноябре 2009-го цена акций Amazon снова устремилась в стратосферу, и руководители Zappos, ее сотрудники и инвесторы, которые сберегли свои акции, оказались щедро вознаграждены за терпение. Amazon вынесла из кровавого сражения с Zappos несколько уроков, которые учтет в последующие годы при построении отношений с другими выскочками, появляющимися в сфере электронной коммерции.
Великая рецессия, начавшаяся в декабре 2007 г. и продолжавшаяся до июля 2009-го, стала в некотором роде подарком для Amazon. Кризис не только бросил Zappos в объятия Amazon, но и значительно подорвал продажи крупнейших мировых офлайновых розничных сетей, заставив их функционировать в режиме выживания. В отчаянной борьбе за прибыль многие из них пошли на увольнение сотрудников, сокращение ассортимента товаров и снижение общего качества клиентского обслуживания. В то же время Безос вкладывал деньги в открытие новых товарных категорий и ускорение процессов обработки и доставки заказов. Экономический кризис послужил и своего рода маскировкой, скрывавшей эволюцию Amazon от внимания конкурентов. Ретейлеры пребывали в страхе, но на этот раз их пугало не быстрое развитие Amazon, а падение мировой экономики и снижение потребительских расходов.
Жестокая рецессия привела к тому, что яркое сияние некоторых исторически сложившихся брендов розничной торговли существенно померкло. Компания Circuit City в свое время была самым крупным розничным продавцом электроники в США. На пике своего развития она имела сеть из более чем 700 магазинов с объемом продаж в 12 млрд долл. Затем в 1990-х годах волна происходящих в отрасли изменений поставила под сомнение эффективность применяемой модели продаж, основанной на комиссионных платежах. Такие компании, как Best Buy, Wal-Mart и Costco, открыли новую эпоху магазинов и крупных супермаркетов самообслуживания. Покупатели могли сами брать телевизор с магазинной полки и везти его к кассе. В свою очередь, Circuit City слишком долго не решалась отказаться от привычной ей модели продаж. Когда персональные компьютеры стали главной приманкой для покупателей в магазинах электроники, Circuit City долго не хотела включать это оборудование, продававшееся с низкой наценкой, в свою высокорентабельную линейку товаров. Кроме того, руководители компании в 1990-х годах были слишком захвачены стремлением поглотить розничную сеть CarMax и потратили более 100 млн долл. на создание системы проката видеодисков под названием DIVX, которая очень скоро приказала долго жить.
Затем появилась Amazon со своей заточенной сугубо под самообслуживание моделью продаж, и снова Circuit City оказалась не готова к необратимым изменениям. С 2001 по 2005 г. Circuit City использовала торговую платформу Amazon, но после этого компания практически никак не проявляла себя в сети интернет. Она оторвалась от потребностей клиентов и не отвечала запросам времени, на которые, по словам Рика Долзелла, так чутко реагировал Безос. Когда розничной сети Circuit City в разгар мирового кризиса потребовалась финансовая поддержка, оказалось, что найти ее на иссохшем рынке капитала невозможно. Как следствие, в 2009 г. Circuit City, компания с 60-летней историей, получившая хвалебные отзывы в одной из любимых Безосом книг, «От хорошего к великому», прекратила свою деятельность, уволив при этом 34 тыс. сотрудников {5}.
Несколько лет спустя та же незавидная участь постигла и сеть книжных магазинов Borders.
