Amazon теряла свое значительное преимущество, но Безос, как дальновидный шахматист, принося жертву, рассчитывал получить достойную компенсацию. Новые центры обработки и выполнения заказов должны были располагаться в непосредственной близости от крупных городов, что позволило бы доставлять уже в тот же или на следующий день продуктовые заказы, сделанные клиентами Amazon Fresh. Компания также расширила границы своего экспериментального сервиса Amazon Lockers, подразумевавшего доставку по желанию клиентов пакетов с их заказами в специальные сейфы, установленные в супермаркетах, аптеках и других местах.
Когда эпоха безналоговых интернет-покупок во многих штатах закончилась, из тени вышел настоящий архитектор налоговой стратегии Amazon, руководитель ее налогового департамента с численностью в 80 человек, юрист Роберт Комфорт. Выпускник Принстона, присоединившийся к Amazon в 2000 г., он на протяжении более чем 10 лет использовал все известные, а также им самим изобретенные юридические уловки, чтобы свести к минимуму налоговую нагрузку на компанию. Он был автором спорной налоговой схемы, которую Amazon применяла в Европе, проводя сделки через фирмы в Люксембурге, известном своими низкими налоговыми ставками. В 2012 г. эта схема практически рухнула под напором волны, поднявшейся в Европе против Amazon и других американских компаний, включая Google, которые пытались минимизировать свое зарубежное налоговое бремя.
Комфорт объявил о своем уходе и покинул Amazon в начале 2012-го, примерно в то же время, когда компанию настигли сборщики налогов (после своего ухода он устроился на новую работу – занял номинальную должность почетного консула Великого Герцогства Люксембург в Сиэтле).
Проиграв налоговую битву, Amazon впервые в своей истории оказалась поставлена в равные условия конкурентной борьбы со своими офлайновыми противниками.
* * *
В структуру Amazon входит секретное подразделение, чье название как будто взято из фильмов о Джеймсе Бонде: «Конкурентная разведка». Эта группа, которая с 2007 г. работает в составе финансового отдела под руководством Тима Стоуна и Джейсона Уорника, покупает большие объемы товаров у конкурентов компании, отслеживая и измеряя качество и скорость их услуг. Их миссия заключается в выявлении того, что любой из конкурентов делает лучше, чем Amazon. Затем полученные результаты представляются специальной комиссии, в которую обычно входят сам Безос, Джефф Уилки и Диего Пьячентини, что гарантирует быструю ответную реакцию на любые возникающие угрозы.
В конце 2000-х годов конкурентная разведка начала отслеживать действия соперника с труднопроизносимым названием и ярко выраженной ориентацией на женскую аудиторию. Quidsi[44] – компания из Нью-Джерси, известная своим сайтом Diapers.com. Друзья со времен начальной школы Марк Лоур и Винит Бхарара основали свой стартап в 2005 г., чтобы помочь лишенным сна молодым родителям в совершении повторяющихся покупок предметов первой необходимости. К 2008 г. компания расширилась и стала продавать все, что обычно требуется семьям с детьми, включая влажные салфетки, детское питание, одежду и коляски.
Посещение магазинов в сопровождении орущего ребенка является для родителей вечной проблемой, но Amazon решилась начать продажу памперсов лишь через год после появления Diapers.com. Обошли своим вниманием эту категорию товаров и Walmart.com, и Target.com. Пока пыль от рухнувших доткомов еще висела над индустрией электронной коммерции, ретейлеры чувствовали, что они не должны вкладывать деньги в организацию продаж и доставку низкорентабельных продуктов, таких как гигантские пачки подгузников Huggies Snug and Dry.
Лоур и Бхарара смогли запустить свой бизнес, настроив собственную систему распространения детских товаров. Центры обработки и выполнения заказов Quidsi, спроектированные бывшим операционным менеджером компании Boeing Скоттом Хилтоном, использовали программное обеспечение, способное подбирать под каждый заказ наиболее оптимальный из возможных вариантов упаковки (из 23 различных размеров), сводя к минимуму лишний вес и тем самым уменьшая стоимость доставки (Amazon, которая имела дело с гораздо бо́льшим ассортиментом товаров, не могла использовать подобную технологию). Quidsi строила свои склады вблизи крупных населенных пунктов, что позволяло снизить затраты и обеспечивало компании возможность обещать своим клиентам бесплатную однодневную доставку, покрывающую две трети страны. Учредители Quidsi очень внимательно изучили опыт Amazon и боготворили Джеффа Безоса, называя его в частных беседах не иначе как «сенсей» {9}.
Молодые мамы с восторгом отнеслись к идее почти волшебного появления подгузников на пороге их дома и с энтузиазмом рассказывали своим друзьям и знакомым о Diapers.com. Сразу несколько венчурных фирм, включая Accel Partners, которая также финансировала Facebook, по достоинству оценили способности Лоура и Бхарары, нашедших прореху в броне Amazon, и вложили в их компанию 50 млн долл. Примерно в это же время компания привлекла к себе внимание Джеффа Безоса с его командой бизнес-развития, а также их конкурентов из Wal-Mart.
Руководители и официальные представители Amazon, Quidsi и Wal-Mart все как один отказались раскрыть детали последовавшей далее потасовки. Джефф Блэкберн, главный в Amazon по слияниям и поглощениям, сказал, что Quidsi была похожа на Zappos в своем упорном желании строить независимую компанию, используя очень гибкую модель франчайзинга. Он также заявил, что начавшаяся с того момента активность Amazon на рынке подгузников оказалась следствием ранее разработанных планов и не имела своей исключительной целью составить конкуренцию Quidsi.
Описание дальнейшего хода событий составлено на основе воспоминаний сотрудников всех трех названных компаний. Они высказывались на условиях соблюдения анонимности, опасаясь последствий, которые могло бы повлечь их публичное выступление, с учетом строгих правил и документов о неразглашении, принятых как в Amazon, так и в Wal-Mart.
В 2009-м Блэкберн зловеще намекнул соучредителям Quidsi, что Amazon планирует вложить деньги в запуск собственного бизнеса по продаже детских товаров, и, соответственно, Quidsi стоит всерьез задуматься о продаже своей компании гиганту электронной коммерции. Лоур и Бхарара ответили, что они хотели бы продолжать развиваться независимо. Блэкберн попросил их позвонить ему, как только соучредители изменят свое мнение.
Вскоре после этого в Quidsi заметили, что Amazon установила скидки вплоть до 30 % на подгузники и другие товары для детей. В качестве эксперимента руководители Quidsi попробовали варьировать собственные цены, чтобы понаблюдать, как на это отреагирует сайт Amazon. Оказалось, что знаменитые роботы Amazon, осуществляющие мониторинг цен конкурентов, держат Diapers.com на своем лазерном прицеле.
Quidsi неплохо справилась с ценовыми атаками Amazon, по крайней мере, на первый взгляд. Компания не стала пытаться снизить цены вслед за Amazon, вместо этого направив усилия на капитализацию своего бренда, и продолжила пожинать плоды от распространения позитивных отзывов через «сарафанное радио». Кроме того, опираясь на лояльность клиентов и имеющийся опыт по обработке и выполнению заказов, компания запустила два новых сайта, Soap.com, где предлагались товары для дома, и BeautyBar.com с косметикой. Тем не менее через некоторое время усиливающаяся конкуренция привела к финансовым потерям. Объем годовых продаж Quidsi вырос с нуля до 300 млн долл. в течение нескольких лет, однако с выходом Amazon на рынок детских товаров темп роста начал замедляться. Инвесторы уже неохотно предоставляли Quidsi дополнительный капитал, при этом компания еще не была вполне зрелой для проведения публичного размещения своих акций. Впервые Лоуру и Бхараре пришлось всерьез задуматься о продаже бизнеса.
