Несмотря на то что свою заинтересованность во вложении средств в эту компанию выражали фонды прямых инвестиций (такие, как Silver Lake Partners), наиболее видным претендентом на Lovefilm стал поисковый гигант Google. Его руководители к лету 2009-го разработали план, предусматривающий приобретение как Lovefilm, так и Netflix с целью масштабного выхода на рынок, не связанный с основным, рекламным бизнесом компании. Найкеш Арора и Дэвид Лоуи, отвечавшие в Google за развитие бизнеса, провели в том году ряд встреч с представителями обеих названных компаний и, по свидетельствам трех посвященных в детали переговоров людей, подготовили предварительный протокол о намерениях Google приобрести Lovefilm за 200 млн фунтов стерлингов (около 300 млн долл.). Однако все эти усилия в конечном итоге пошли прахом; идея не была поддержана руководителями YouTube, важного подразделения Google, и, кроме того, у компании возникли опасения, что она может не потянуть приобретение сразу двух представителей бизнеса потокового видео.
В результате Lovefilm не получила столь необходимого ей дополнительного капитала, поэтому летом 2010-го ее руководители решили выйти на первичное публичное размещение акций, но затем Amazon решила, что она хочет купить Lovefilm, и все изменилось.
Руководители Amazon видели взрыв спроса на проигрыватели Blu-ray и игровые приставки в своем интернет-магазине электроники и, соответственно, знали о зарождающемся тренде. Собственный сервис потокового видео Amazon по запросам пользователей стал преемником технологически чрезмерно сложного сервиса загрузки видео из магазина под названием Amazon Unbox – чтобы воспользоваться им, клиенты должны были сначала целиком загружать фильмы на свои компьютеры или TiVo-приставки и лишь затем могли начать просмотр. Потоковый сервис (не требующий предварительной полной загрузки) находился на стадии тестирования, но в сфере онлайнового видео компания по-прежнему отставала от таких лидеров в этой области, как Apple и Hulu. Покупка Lovefilm позволяла Amazon создать свой плацдарм в Европе. «Они исходили как из финансовых соображений, полагая, что им удастся получить хорошую отдачу от своих инвестиций, так и из стратегических, – говорил Дхармаш Мистри, бывший партнер лондонской венчурной фирмы Balderton Capital и член правления Lovefilm. – Они хотели полностью владеть активом».
Теперь пришла очередь членов правления Lovefilm стать свидетелями все той же безжалостной тактики поглощения, с которой в свое время столкнулись основатели компаний Zappos и Quidsi. Представители Amazon указали им (и вполне справедливо) на тот факт, что Lovefilm придется где-то найти сотни миллионов долларов, чтобы приобрести контент и сдержать своих богатых конкурентов, таких как кабельный конгломерат BSkyB и готовящаяся к выходу на европейский рынок компания Netflix. Представители Amazon также утверждали, что инвестиции в Lovefilm могут иметь лишь долгосрочные перспективы и потому, сколько бы они ни прихорашивалась, им будет трудно найти деньги на консервативном европейском рынке капитала, участники которого, прежде чем приобретать акции новой компании, всегда хотят убедиться в том, что она имеет прибыль. Соответственно, лучшим вариантом для Lovefilm было бы продаться Amazon. Это вполне соответствовало духу целесообразных убеждений Безоса – приводимые его людьми аргументы были абсолютно рациональны и при этом полностью соответствовали стратегическим интересам Amazon.
В разгар дискуссии Amazon нашла технический способ предотвратить первичное размещение акций Lovefilm. Если компания собирается вывести свои акции на открытый рынок, ей необходимо внести соответствующие поправки в свои учредительные документы, и Amazon, будучи крупнейшим акционером компании, могла легко заблокировать принятие этих изменений. Она могла просто наложить вето на проведение IPO, и, по словам нескольких членов совета директоров и людей, близких к компании, Amazon дала понять, что собирается воспользоваться этим правом. Естественно, что потенциальные инвесторы, скорее всего, потеряли бы интерес к компании, действия которой не поддерживает ее крупнейший акционер.
Руководители Lovefilm провели ряд консультаций с юристами, пытаясь найти способ выбраться из сложившейся ситуации. Они также пытались заинтересовать других потенциальных покупателей, надеясь инициировать торг и таким образом поднять цену своей компании. Но из затеи ничего не вышло. Все видели, что Amazon уже готова прибрать к рукам этот актив.
Несмотря на то что Lovefilm была известной, стабильно растущей европейской компанией с раскрученным брендом, Amazon в качестве начальной цены предложила за нее всего лишь 150 млн фунтов. Тем не менее при отсутствии альтернатив руководство Lovefilm было вынуждено начать переговоры. В процессе последовавших далее продолжительных дискуссий представители Amazon внимательно рассматривали и утверждали каждое условие сделки, включая размеры компенсационных пакетов для руководителей и график выплат. При этом юристы Lovefilm были удивлены степенью несговорчивости своих коллег из Amazon. Переговоры продолжались более семи месяцев, и наконец в январе 2011 г. сделку анонсировали публично. В конечном итоге Amazon согласилась заплатить около 200 млн фунтов, или около 300 млн долл. – примерно столько же, сколько предлагала Google полутора годами ранее, то есть еще до того, как Lovefilm расширила свою абонентскую базу и каталог оцифрованных фильмов.
Теперь Amazon имела сильные позиции на европейском рынке видеофильмов, что позволило компании осуществить масштабный прорыв в гостиные местных потребителей. Через месяц после объявления о покупке Lovefilm Amazon представила сервис потокового видео для подписчиков своей программы Prime в США, которые получили возможность бесплатно смотреть фильмы и телевизионные шоу, входящие в специальный каталог. Этот каталог доступной подписчикам видеопродукции неуклонно расширялся в течение ближайших нескольких лет, по мере того как Amazon подписывала соглашения с контент-провайдерами, такими как CBS, NBC Universal, Viacom и платный телеканал Epix.
Внутри своей компании Безос оправдывал предоставление столь значительных бонусов тем, что они поддерживают и даже дополняют 79-долларовый сервис Prime, в то время когда клиенты покупают все меньше и меньше DVD с фильмами. Но на самом деле Prime Instant Video выполнял другую функцию. Amazon предоставляла своим клиентам в качестве приманки то, что Рид Гастингс и его коллеги из Netflix оценивали в 5–8 долл. в месяц. С помощью своего видеосервиса Amazon оказывала прямое давление на основного конкурента и защищала от его посягательств важную секцию своего «магазина всего». При этом компания предлагала фильмы и телепередачи в разных форматах – выполняя любой каприз клиента по нажатию кнопки.
Пожалуй, единственной вещью, более священной для Джеффа Безоса, чем обеспечение покупателям широкого выбора, было его желание предлагать им продукты и услуги по самым низким ценам. Впрочем, в беспокойном книгоиздательском мире начала 2011-го Amazon, казалось, потеряла возможность устанавливать низкие цены. В марте того года Random House, крупнейший американский книгоиздатель, а затем и другие перешли на агентскую модель ценообразования, что позволило им самим устанавливать цены на свои электронные книги и перечислять 30 % комиссионных розничным торговцам. Руководители Amazon потратили немало времени, безуспешно пытаясь уговорить своих коллег из Random House продолжать придерживаться оптовой модели. В новых условиях Безос терял одну из ключевых составляющих своей бизнес-модели.
