155. Увольняя – не нанимай
Попробуйте не брать нового человека на место уволенного (или ушедшего по своему желанию). Если в отделе или департаменте работают несколько человек – задачи уволенного можно распределить среди них, немного увеличив каждому зарплату. Вполне возможно, что резервов продуктивности для этого хватит, а ваши сотрудники не будут против. Выиграют все – и коллеги, и компания.
156. Не увольняйте в пятницу
Не стоит портить человеку выходные – выберите для увольнения любой другой день недели.
157. Временные сотрудники на мероприятия
Идея от Бориса Наумова.
Часто при проведении мероприятий требуются люди не на полный рабочий день (на выставке, на совещании, на конференции и т. д.). Везти с собой сотрудников «на подхват» достаточно накладно. Мы прибегаем к помощи студентов профильных учебных заведений. Для них это хорошая практика и небольшой заработок, для нас – экономия средств на билетах, гостиницах и суточных.
158. Адаптация сотрудника
Еще один бизнесхак от Елены Жадановой.
Если к вам пришел новый сотрудник, предварительно составьте план его знакомства с вашей компанией. Начните с рассказа о ней и ее достижениях, познакомьте с основными процессами и регламентами, в которые он будет вовлечен, составьте график встреч с ключевыми сотрудниками и с теми, кто участвует в его бизнес-процессах. Встретьте его маленьким подарком – букетом цветов, фирменной кружкой с его именем, коробкой конфет.
Мотивация и управление
Бизнесхаки в этом разделе помогут вам в развитии и мотивации вашей команды.
159. Ротация кадров
Ротацию кадров предложили Игорь Манн, Анна Турусина и Максим Батырев в своей книге «Согласовано»
[46]
как один из инструментов для изучения отделами маркетинга и продаж деятельности друг друга.
Но этот инструмент можно и нужно применять более широко и для других отделов.
Как это происходит? Вы начинаете ротацию кадров двух подразделений. Все сотрудники одного отдела по очереди отправляются на недельную стажировку в смежный отдел продаж.
Так они лучше поймут, что делают коллеги в течение недели, какие перед ними стоят задачи, какие возникают сложности. «Принимающая сторона» рассказывает о своей работе, возможно, делает презентацию.
Даже в небольших компаниях для одних отделов деятельность других может оказаться загадкой – и будет полезно для обоих отделов и компании в целом, если коллеги узнают больше о других звеньях производственного процесса.
Игорь Манн: «Я делал так в компании Lucent Technologies. Я тогда начал работать директором по маркетингу в московском офисе этой компании, и отношения между отделом маркетинга и департаментом продаж были очень напряженными. Я начал отправлять своих сотрудников на недельную стажировку в департамент продаж.
Правила были просты:
• мой сотрудник работал там с 9 до 18;
• в комнату отдела маркетинга сотрудник «на ротации» мог заходить до 9 утра и после 18 вечера, заниматься маркетинговыми задачами ему в эту неделю запрещалось (мы настраивали на телефоне соответствующее сообщение и делали специальный автоответ для электронной почты);
• главная цель: постараться как можно лучше понять работу менеджеров по продажам и вернуться через неделю в маркетинг с идеями, как им можно еще эффективнее помочь.
Результаты нравились всем – и сотрудникам «на ротации» (они такие просветленные возвращались после стажировки!), и продавцам (целую неделю у них был персональный помощник), и мне (фокусировка сотрудника и его идеи)».
А как быть, если вы работаете удаленно? Можно организовать информационную рассылку от каждого из отделов – с рассказом о его деятельности, типичных трудностях, с примерами из практики. Такая практика есть в МИФе.
Также см. «Четыре обеда» – этот инструмент в том числе помогает людям из смежных отделов лучше узнать о деятельности и процессах друг у друга.
160. Общий глоссарий
Сделайте общий глоссарий для всех сотрудников. Добавьте туда основные определения и термины, с которыми сталкиваетесь в работе (это могут сделать представители каждого отдела по своим терминам).
Пополняйте глоссарий – и со временем он может превратиться в FAQ (ответы на часто задаваемые вопросы) или даже полноценную внутреннюю справочную систему.
Этот инструмент очень пригодится для обучения новых сотрудников – и для обмена знаниями и опытом между действующими коллегами.
Реализовать глоссарий можно на Google Sites, на внутреннем портале или даже в обычном Google Документе, доступ к которому будут иметь только сотрудники с вашей корпоративной почтой.
161. Дайте четкие указания
В одном любопытном эксперименте двум группам студентов отправляли письма о благотворительной акции – сборе продуктов.
В письме, адресованном первой группе, содержалась общая информация по поводу акции и была указана дата ее проведения.
В письме для второй группы содержались более конкретные указания: «В такое-то время приходите в такое-то место на кампусе и принесите продукты, например банку консервов».
Перед экспериментом студентов с помощью психологических тестов распределили по двум типам: «ангелы» и «жадины» – в зависимости от их склонности к благотворительности. Удивительно, но с подробным письмом 25 % жадин откликнулось на просьбу (против 0 % среди получателей общего письма). У «ангелов» отклик тоже изменился внушительно – с 8 до 42 %.
Когда у вас есть четкая инструкция, действовать становится проще. Достаточно вспомнить, сколько времени уходило у вас на рабочие процессы сразу после прихода на новую работу и сколько – через полгода.
Облегчайте себе и другим процессы, не расходуйте лишние ресурсы: давайте подробные инструкции.
162. Визуализируйте свою работу
Визуализация – один из принципов бережливого производства. Принцип применим и для организации личных дел, и для управления проектами.
Что позволяет сделать визуализация?
• постепенно оценивать свою дневную производительность и трезво прогнозировать свою загрузку;
