Мы понимали, что создали эффективную и практичную методику, но пока не удовлетворили истинную потребность читателей (они хотят не столько узнать, почему кто-то не может делегировать полномочия подчиненным или не готов критиковать вышестоящих, а научиться делать это) и сами не достигли своих целей (уметь не только увидеть механизмы мышления человека, но и помочь людям преодолеть свои слабости и недостатки).
Вскоре после выхода нашей первой книги мы выступили перед большой аудиторией руководителей научных и кадровых подразделений ряда крупнейших компаний, входящих в список 500 лучших по версии журнала Fortune, а также крупнейших международных некоммерческих организаций. Они познакомились с нашими идеями еще на стадии их разработки и откровенно дали свои оценки. Мы не стали повторять, в чем состояло наше открытие. Мы попросили их опробовать наши идеи на себе под нашим руководством. На все про все ушло несколько часов.
Когда наш рабочий семинар был окончен, многие участники высказывали схожие мысли, но лучше других итог подвел руководитель отдела профессионального обучения одной крупной компании: «У меня для всех есть хорошая и плохая новости. Сначала о хорошей: я более 20 лет работаю в области повышения эффективности персонала, и ваша методика – самая действенная из тех, что я до сих пор видел. Как будто вы задумали реактивный двигатель во времена пропеллерной авиации. Вы показали нам, как идти вперед. А теперь плохая новость: вы пока не понимаете, что делать с этим реактивным самолетом, куда на нем лететь и как его посадить».
Во многом он был прав. После выхода книги из писем некоторых читателей мы узнали, что, сумев однажды взлететь на нашем «реактивном самолете», они даже смогли достичь пункта назначения. Но оказалось, что для большинства людей одной идеи, даже привлекательной, недостаточно, чтобы внести в свою жизнь изменения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Перед нами еще был непочатый край работы. Предстояло преодолеть третий порог, и на это у нас ушло восемь лет.
В этот период мы поняли, что помощь людям в самосовершенствовании и достижении перемен, к которым они не были готовы, несмотря на умные планы и решения, тесно связана с помощью в развитии нового мышления, которое выходит за прежние узкие рамки. Используя гипотезу нашего коллеги Рональда Хейфеца о различии между «техническими» и «адаптивными» преобразованиями, мы можем сказать, что некоторые личные целеустановки (особенно те, которые мы должны, но не можем осуществить) требуют, чтобы мы стали «больше». Мы должны «адаптироваться» к целям, чтобы их достичь.
Мы сделали такой вывод: чтобы продвинуться от выявления неприятия к его преодолению, необходимо создать эффективную «платформу обучения», с которой можно добиться двух целей сразу. Мы понимали, что наша методика «диагностики» проясняла ситуацию. А именно это – стимул для повышения комплексности нашего сознания (мысленные структуры перестают быть «субъектом» и становятся «объектом», превращаются из «хозяина» в «инструмент»). Способность распознавать и усовершенствовать комплексность мышления, на наш взгляд, должна быть ключевым фактором в решении адаптивных задач. А стремление человека к адаптивным изменениям при грамотном подходе помогает трансформировать мышление.
Эта книга – результат нашей работы за последние годы. И чтобы проверить на прочность нашу методику, не стоит задавать вопрос «Помогает ли она достичь моих личных целей в самосовершенствовании?» (например, «Стал ли я смелее в общении?» или «Стал ли я лучше делегировать полномочия подчиненным?»; хотя, разумеется, было бы лучше, если бы ответом чаще было «да», чем «нет»).
Мы ставили перед собой более высокую цель. И здесь встает другой вопрос: «Помогает ли новая платформа обучения повышению комплексности мышления, то есть перемене, которая раскроет в человеке целый комплекс новых способностей, а не позволит ему достичь одной цели?» Если ответом будет «да», то выгода от применения адаптивного подхода будет во много раз больше, чем при достижении одной конкретной цели.
Знакомясь с примерами и идеями из этой книги, вы сами будете оценивать эффективность нашей методики. Если на второй, более трудный вопрос вы будете отвечать «да», то главный посыл этой книги – люди могут меняться – будет иметь для вас двоякое значение. Да, люди – даже взрослые – могут добиться самосовершенствования в конкретных сферах, даже если раньше здесь им ничего не удавалось. И да, люди – даже взрослые – могут повышать комплексность своего мышления, так же как в юном возрасте. И в процессе они способны приобретать более глубокое, ответственное и менее эгоцентрическое понимание действительности.
Если вы еще не ознакомились с нашими предыдущими книгами, можно заняться этим. Мы не надеемся, что вы сделаете это. Это и не обязательно для того, чтобы почерпнуть максимум из данной книги. Если вы когда-либо предпринимали попытки (возможно, неудачные) изменить свою жизнь или пытались помочь другим изменить их жизнь, то эта книга для вас. Если вы руководите, управляете, советуете, тренируете и учите и предметом вашей заботы является личное совершенствование ваших сотрудников или повышение эффективности вашей команды, то эта книга тоже для вас.
Если вы знакомы с нашими работами, добро пожаловать к нам вновь! Возможно, читая книгу «Как наша манера общения может изменить наши методы работы», вы удивлялись: «Если вы раскрыли секрет неприятия перемен и помогли мне увидеть мою проблему, не открыли ли вы то, что помогло бы мне решить мою проблему?» Эта книга и для вас.
Если вы интересуетесь проблемами развития человека во взрослом возрасте, думаете о возможностях существенных рывков в усовершенствовании мышления, если вы читали книги Роберта Кигана «Эволюционирующее “Я”» и «В тупике»
[2]
и вам интересно, что нового мы узнали, вы тоже входите в нашу целевую аудиторию.
И наконец, если вы знаете, что наша книга основана на теоретической и исследовательской работе по эволюции мышления и смысловому наполнению жизни, и если вы ожидали, когда же мы объединим их и обрисуем новые образовательные методики и адаптивный подход к изменениям, эта книга тоже для вас.
Введение
Руководителей не надо убеждать в том, что улучшения и преобразования в его организации должны быть первым пунктом его повестки дня. И им не нужны соболезнования по поводу того, как трудно менять себя и других. Мы все знаем, что изменения всегда даются тяжело, но часто не в курсе, почему это так и что с этим делать. Большинство популярных объяснений оказываются слабыми попытками ответить на вопрос, почему важные перемены даются нам с трудом. Мы не понимаем, насколько они срочные? У нас нет стимулов? Мы не знаем, что нам нужно, чтобы изменить ситуацию? Это и есть главные препятствия на пути перемен? Те, которые вы видите в себе и в тех, кто живет и работает вокруг вас?
