В нашей сфере есть поговорка: «Вы не можете заниматься этой работой, если не верите, что семьи могут меняться». Это данность. Если человек занимается социальной защитой детей, он часто утверждает, что полностью поддерживает это высказывание. И тут же он расскажет вам о своем коллеге Джо: «Этот кадр из соседнего кабинета пять последних лет жутко кричит при разговорах по телефону. Я никак не могу успокоить его. Думаю, он никогда не изменится!» Значит, семьи могут меняться, а коллега – нет. А ведь одно из этих умозаключений ложно. Главное для работы в системе защиты детей – понимание динамики изменения ситуаций в семьях. Но начать нужно с Джо. В отношениях с другими людьми по вопросам перемен в вашей голове постоянно работает ваша лаборатория. Как могли бы мы учить людей, поддерживать и развивать их способности к работе с другими над вопросами перемен? Только начав со своих сотрудников.
Так что наша работа с руководителями нашей организации строилась вокруг вопросов перемен. И мы сделали четкий вывод: перемены связаны с серьезными трудностями и требуют поддержки. Мы же не представляем собой семьи, попавшие в поле нашего внимания из-за небрежения детьми или насилия над ними. Мы работаем вместе и именно поэтому сталкиваемся с такими трудностями. Изменить это было очень тяжело. Прежде всего мы воспитывали в сотрудниках уважение к сложности стоящей перед ними задачи и благодарность ко всему, что помогает нам меняться. И совместная работа над собой может легко быть перенесена на подопечные семьи. Потому-то мы и увидели такую замечательную параллель между двумя этими процессами.
Есть и еще один параллельный процесс, известный в клинической психотерапии: явление переноса и контрпереноса
[13]
. Это весь спектр проблем в ситуациях, когда я пытаюсь кому-то помочь измениться: что я привношу в свое взаимодействие с этим человеком, в эту работу, что препятствует процессу? Какие аспекты взаимоотношений, в которых я пытаюсь кому-то помочь измениться, мешают нам?
Язык переноса и контрпереноса очень запутанный, отягощенный фрейдовским багажом. А в вашем упражнении «четыре колонки» замечательный простой язык «единственного главного» позволяет вам добиться почти того же. Возможно, даже точно того же. Это же ответ на вопрос о необходимости глубинного изменения человеком тех факторов, которые мешают ему на пути вперед.
У нас те же проблемы. Размышляя над ними, я задаю себе вопрос: «Что во мне мешает достижению моей цели превращения руководства нашего ведомства в единый слаженный и эффективный механизм?» Думаю, у работника нашей организации возникает схожий вопрос: «Что во мне мешает реализации моих усилий по поддержке данной семьи в ее попытках окрепнуть и исправиться?»
Саморефлексия, или самоанализ, – ключевой аспект работы любой организации. Он играет важнейшую роль в отношениях между семьей и социальным работником. Мы знали, что нам нужны рамки для самоанализа. И мы поняли, что работа с четырьмя колонками дает нам «рабочие подмостки». Мы не можем всё регулировать в работе с семьями, но способны обеспечить «подпорку». Я неспособен вооружить каждого социального работника четкими инструкциями, как ему действовать в той или иной семье, чтобы добиться перемен. Я не могу изложить это как свод бюрократических правил, вручить их работнику и потребовать от него: «Исполняй». Ничего не выйдет. Помимо прочего, здесь есть фактор исключительной сложности человеческого несчастья. Простого свода наставлений тут быть не может. Это индивидуальная работа. Это служба профессиональных услуг, а не промышленное производство.
Мы пытаемся создать набор ценностей, принципов для работников. Это концептуальные рамки их деятельности и ценности, которые ее поддерживают. Сейчас мы очень воодушевлены тем, что можем использовать методику «четырех колонок» в работе с персоналом нашего ведомства, в которое входят 29 местных отделений, где люди смогут изучить эту методику и получить основу для самоанализа в процессе создания команды. Это тот самый общий язык, который социальные работники будут изучать в офисе и на котором станут говорить с подопечными неблагополучными семьями. Это здорово!
Когда Гарри оглядывается назад, на всю работу, что мы проделали вместе, он возвращает нас к тому, о чем мы начали рассказывать в главе 2
: скрытой роли эмоций в борьбе за перемены, необходимости поиска путей переноса наших личных переживаний в сферу нашей деятельности.
Я все глубже понимаю роль эмоций в нашей работе. Ведь в сфере охраны детей люди учатся в специальных учебных заведениях, которые готовят социальных работников. Там они изучают очень много вещей, а в основе всего – идея о том, что «подавленные переживания обязательно вернутся», проявятся в искаженном, обезображенном виде. Это главный принцип клинической работы. А потом эти люди приходят в организацию, которая безжалостно подавляет эмоции. Это организация социальной защиты, которая пренебрегает основополагающими принципами социальной работы!
В первую очередь нам (и, думаю, всем организациям) нужно отказаться от подавления наших эмоций. И наши «четыре колонки» помогают нам в этом.
Две серьезные проблемы одновременно: что Питер и Гарри поняли лучше нас
Питер Донован и Гарри Спенс руководят очень разными организациями. Одна – частная бизнес-структура, работающая в условиях рыночной экономики. Другая – государственная служба, предоставляющая социальные услуги. Организация Питера не лишена социальной ценности: основа ее бизнеса – сдача в аренду и кредитование арендаторов в многоквартирных домах и ипотеки (это добропорядочные кредиты, а не те, что привели к кризису ипотечного кредитования). Так что компания Питера способствовала тому, что многие американцы имеют свое жилье. Но Питер помнит, что он руководит бизнесом, ориентированным на прибыль и принадлежащим группе акционеров. А Гарри – организацией, предоставляющей социальные услуги и принадлежащей государству в лице губернатора штата.
Несмотря на существенные различия, есть и поразительные сходства: проблемы, система руководства и результаты. И Питер, и Гарри жаждут повысить эффективность работы своих организаций и, будучи сильными личностями, понимают: ни один герой не может в одиночку добиться того уровня развития их структур, к которому они стремятся. Оба рассматривают руководство своей организации как важнейший ресурс, который может принести перемены в их деятельность, и каждый недоволен нынешним состоянием своей команды.
