А главное, ни один из них не исключает себя из уравнения в оценке этой команды. Их готовность «идти в бой первыми», стать примером борьбы с иммунитетом к переменам, к которой они призывают коллег, и оказались решающими факторами успеха.
Для нас было честью работать с такими отважными лидерами, как Питер и Гарри, и мы поняли: человек на самом верху должен быть сторонником такой работы. Лидеру недостаточно поддерживать новый подход к борьбе с неприятием перемен. Он должен быть его активным проводником. Мы не можем достичь успеха, если лидер только санкционирует наше участие в работе с коллективом, спонсирует труд сторонних лиц. Мы всегда рассчитываем на то, что руководитель станет сторонником нашей идеи. А если в коллективе возникает сопротивление ей (а так бывает поначалу почти всегда), то сам руководитель (а не сторонние консультанты) должен помочь команде добиться заявленных целей на пути личного самосовершенствования ради общего блага.
Питер доказывал эту свою роль не раз, и он четко высказался по поводу источника своего убеждения.
Я всегда говорю своим людям: «Если вы действительно нашли свое “единственное главное”, принимаете его близко к сердцу, то об этом уже знают все вокруг. Знаю я и другие люди. Не питайте иллюзий. Не думайте, что вы делитесь с окружающими чем-то личным. Поверьте, они знают всё! И говорят об этом. Где? За закрытыми дверями, за обедом, на работе. Но говорят.
Мне пришлось раскрыть людям глаза. А правда в том, что другие всё знают, это секрет Полишинеля. И когда у вас в руководстве компании восемнадцать или двадцать человек, это целая толпа Полишинелей. И это вам мешает. Поэтому я должен был убедить коллег в том, что всем нам необходимо создать единый понятный всем язык и площадку, чтобы говорить об этом позитивно и открыто, а не шушукаться за спиной. И я думаю, такой подход со временем нашел отклик в сердцах людей.
В критический момент нашей работы в Департаменте социальных услуг Гарри нуждался в доходчивых словах о том, почему он считает, что такая работа (пусть и трудная, и рискованная, и требующая уймы времени) необходима.
Однажды я задал коллегам вопрос: «Разве не приходилось нам всем работать с людьми, чей эгоцентризм отнимал у нас уйму времени?» Ведь такой опыт есть у каждого. Сколько энергии мы потратили на то, чтобы «унять» склонности, своеволие или деловой стиль руководителя. Я еще не встречал человека, который не сталкивался бы с этим.
И я сказал: «А теперь пугающая реальность. Вокруг нас всегда есть люди, которые считают такими нас! Нам трудно ужиться с человеком, который выводит нас из себя? Так мы сами зачастую выводим из себя других!» И если мы можем хотя бы отчасти понять это, то работа начинается.
Слова Гарри повлияли и на других людей в других организациях, в которых мы работали. Но когда он говорил их членам своей команды руководителей, тем, для кого «руководитель – тот, кто сводит вас с ума», этим надоедливым человеком вполне мог быть и сам Гарри, который публично ставил перед собой цель самосовершенствования, в том числе исправления привычек, которые «сводят с ума».
Так что проблемы двух этих руководителей очень схожи. Похожи и причины, по которым они решили поработать с нами. Оба стремятся и могут быть проводниками нового подхода, стать уязвимыми на общем пути коллектива к самосовершенствованию. Но самое сильное сходство между ними в том, что они понимали даже лучше нас: наша общая работа, как бы мы ее ни делали, в том, чтобы повысить шансы организации на успех.
Поскольку работа в обеих организациях проходит в рамках настоящей команды (а не частного тренинга или класса, куда люди собираются в надежде на то, что их новообретенные навыки когда-нибудь да пригодятся в жизни), она создаст новые и ценные условия для самосовершенствования. Хотя самоанализ и личные эксперименты зачастую не соответствуют нынешним представлениям, существующим как в корпоративном, так и в государственном секторах. Когда вы позволяете людям ознакомиться со своей главной целью самосовершенствования (колонка 1), то сразу же становитесь объектом, в отношении которого ваши коллеги могут:
• подтвердить ценность и значимость вашей цели;
• пожелать вам удачи в ее достижении в интересах коллектива;
• наблюдать за тем, достигаете вы прогресса или нет;
• уметь признать изменения (давая вам тем самым мощную мотивацию к продолжению работы);
• ощущать импульс к самосовершенствованию, будучи воодушевленными (или «подталкиваемыми» прогрессом).
Все это оказалось правдой, и нас порадовала действенность нового подхода в вовлечении людей в постижение нового. Это существенный шаг вперед в решении тяжелой проблемы, и, как мы покажем позже, этот подход дает нам более сложную картину новых способов совершенствования организаций в новом веке.
Руководители, с которыми мы сотрудничаем, возлагают на нас большие надежды. Им нужны эффективные, доступные и квалифицированные методы развития взрослого человека. Но, сознательно или по стечению обстоятельств, они сами внесли существенный вклад в нашу совместную работу. Мы действовали как психологи, которые отстаивают идею о возможности развития человека во взрослом возрасте. А руководители крупных организаций, Питер и Гарри, гораздо талантливее нас в организационном и систематическом мышлении.
Как сказал однажды Питер, размышляя о необходимости расширения индивидуалистического подхода в развитии руководства организаций: «Если вы приобрели крутой аппарат и такой же есть еще у кого-то, но вы не на связи, он бесполезен. Я много раз оказывался в такой ситуации, будучи генеральным директором. И больше я этого не хочу». Наши руководители независимо от нас думали о создании новой цепочки связей между людьми.
Если вы смотрите на мир одним глазом, вы все равно можете различить многие предметы, находящиеся вокруг вас. Но у вас нет глубины восприятия. Бинокулярное зрение дает ее. Взаимодополняемость наших подходов (каждый из нас считает объектом то, что другой считает основой) придало нашей работе глубину. Как психологи, занимающиеся проблемами человеческого развития, мы были больше всего заинтересованы в поддержании таких процессов, которые позволят людям повышать уровень комплексности своего сознания, чтобы достигать больших успехов. Как руководители Питер и Гарри хотели эффективно организовать эмоции сотрудников своих организаций так, чтобы они успешно двигались к своим целям. Именно благодаря тому, что и мы, и наши руководители помогли друг другу в обращении к нерешенным проблемам каждой из сторон, мы смогли добиться прогресса в обоих направлениях.
Надеемся, Питер и Гарри разбудили в вас любознательность и теперь вы хотите сами посмотреть, в чем суть нашего подхода. Что происходит, когда и люди, и группы начинают заниматься этой работой? И в чем разница? Люди и организации, с которыми вы встретитесь в части II, дадут вам ответы на эти вопросы.
Часть II
Преодоление неприятия перемен в организациях, у сотрудников и в командах
Глава 4
Преодоление неприятия перемен в группах
Коллективный подход
Если вы задумаетесь о том, что мы называем неприятием перемен, то обнаружите, что в плену скрытых приверженностей, противоречащих основным целям и сковывающих наши действия базовых допущений, или основополагающих неотрефлексированных представлений, оказываются не только индивидуумы. Коллективы – рабочие команды, группы руководителей, подразделения внутри департаментов и целые организации – тоже, не ведая того, защищаются от тех самых перемен, которых они хотят больше всего.
