Если другой партнер начинал возражать («Но ведь неправда, что мы не помогаем друг другу…»), появлялся третий член группы (не авторы), который напоминал предыдущему, как обстояли дела на самом деле. («Слушай, Бен, мы сейчас занимаемся не решением проблем. Мы не пытаемся разубедить себя. Мы просто хотим выявить эти представления. Мы можем поработать над ними позже»). Создавалось впечатление, что большинство из младших партнеров начинали понимать, почему их иммунитет к переменам оказался таким стойким.
Следующим их шагом было определить четыре самых важных базовых допущения (при этом они понимали, что к другим могут вернуться позже). Младшие партнеры снова разбились на подгруппы, но теперь их задача состояла в том, чтобы исследовать их как будто со стороны. Это был первый шаг к тому, чтобы превратить их в то, чем они по существу и являлись: просто допущения, а не в истины, которые воспринимаются не критически.
Например, подгруппа, которая занималась первым допущением (о несовместимости предпринимательских подходов и готовности к сотрудничеству), разработала ряд интересных экспериментов, чтобы протестировать это представление. Для начала они запланировали описать все стороны способностей к «личной инициативе», признавая, что для разных людей в компании это слово имело разную смысловую нагрузку. Члены этой подгруппы поставили задачу оценить, действительно ли каждая склонность человека к «личной инициативе» будет сдерживаться силой внутреннего сотрудничества в компании и как именно. Может ли атмосфера взаимного сотрудничества в компании поддержать «дух личной инициативы»?
В качестве эксперимента они решили выделить десять новых проектов, требующих предпринимательской жилки (новых клиентов или новых проектов с уже имеющимися), по которым они будут работать коллективно, как на охоте, чтобы увидеть, удастся ли им создать новые «коалиции» и сломать старые «кланы», а также личные устремления каждого члена подгруппы.
После окончания работы с этой группой младших партнеров мы услышали такие комментарии.
Не могу передать свою радость от того, что мы не остановились на привычных действиях: произнесении с рукой у груди клятвы быть хорошими! Мы все знаем, что временами такие заявления воодушевляют. И мы в курсе, как мало они дают.
Мы все время говорим клиентам, что они не должны торопиться с решениями и им стоит потратить достаточно времени на то, чтобы разобраться в конкретной ситуации. Вы (авторы книги) заставили нас выпить то же лекарство. Пока нам не удалось достичь реальных решений. Но во мне сейчас оптимизма гораздо больше, чем когда мы начинали. И дело не только в том, как мы говорили друг с другом, а в том, что очень простая процедура позволила нам нащупать выход из того большого бумажного мешка, в котором мы все находились. Я увидел перспективу движения вперед. И теперь, когда мы выявили тот образ мышления, который создал нам столько проблем, нужно сделать все, чтобы держать процесс борьбы с неприятием перемен в сфере своего внимания и исследовать его дальше.
Амбулатория: «Мы превратились в легкую добычу для пациентов, гоняющихся за наркотиками!»
Питер Хэм и его коллеги трудятся в амбулатории при большом университетском госпитале
{13}
. Врачи и медсестры согласились поработать с нами, поскольку их пугает непоследовательность в работе поликлиники с наркосодержащими препаратами.
Еще задолго до нашего появления в амбулатории там много раз обсуждали этот вопрос. Участники дискуссии жаловались на ситуацию уже несколько месяцев. Вот типичные жалобы.
• Некоторые семейные врачи-терапевты сообщали о том, что, по их наблюдениям, поликлиника «заслужила» репутацию учреждения, в котором легко получить наркосодержащие лекарства.
• Некоторые врачи отказываются выписывать рецепты для других врачей из дневного стационара из-за большого количества запросов на наркосодержащие лекарства (болеутоляющие).
• Медсестры жалуются, что врачи проявляют «мягкотелость» по отношению к пациентам и те начинают ими манипулировать. Медсестры подчеркивают, что врачи губят на корню их строгую позицию, поддаваясь на уговоры пациентов и выписывая лекарства. (Упоминается недавний случай, когда медсестры говорили пациентам, что нужно подождать с повторной выпиской препаратов, которые предписаны в связи с хроническими болями, до определенной даты. Но больные умудрялись пробиться к врачам, которые выписывали им повторные курсы препаратов раньше намеченного срока.)
• Молодые врачи, проходящие курсы ординатуры после окончания высших учебных заведений, сообщали о «разгуле охоты за наркотиками», который они наблюдали в свои дежурства.
В амбулатории были четкие правила обращения с запросами на наркосодержащие лекарства, но выполнялись они непоследовательно. Несколько прежних попыток навести порядок провалились, и среди медперсонала амбулатории, а также поставщиков препаратов росло недовольство ситуацией. Руководитель поликлиники был открыт любым новым методикам ее исправления. К делу был привлечен новый сотрудник университета, который был знаком с методикой борьбы с неприятием перемен. Он помог нам в организации встречи с медицинским персоналом амбулатории.
В конференц-зале собрались и врачи, и медсестры. Они коротко обсудили проблему и разделились на пары. Мы объяснили им суть работы над картой неприятия, включая риски для некоторых участников, и заверили группу, что свой подход к заполнению карты они будут искать самостоятельно
{14}
.
Каждая пара работала над своей картой. Единственными базовыми условиями работы было то, что данные о главной цели (или обязательстве) каждого участника не подлежат разглашению в коллективе и что эта цель должна иметь отношение к проблеме наркотических препаратов. Таким образом, каждый участник позже мог сравнить свой взгляд с коллективным. Правда, два врача и одна медсестра вызвались добровольно представить всей группе то, что они запишут в своих картах в колонке 1.
Сначала посмотрим на то, что написали врачи (табл. 4.6).
Таблица 4.6. Выписка наркосодержащих препаратов: карта преодоления неприятия перемен, подготовленная врачами
