Чтобы снизить общую стрессовую нагрузку, Кэти нужна была уверенность в качестве ее работы. Она продолжала движение по пути к преодолению иммунитета, стараясь включать в свое поведение новые элементы и потом спрашивая себя, что нового узнала она о своем мышлении в результате. Например, Кэти хотела проверить, сможет ли она строго выдерживать новый режим дня и одновременно чувствовать, что вносит ценный вклад в общее дело компании. Это подвело ее к необходимости строгого учета использования времени в соответствии с планами, а также внимательной оценке своего вклада. Через несколько недель она так описала свой результат: «Я довольна тем, что удается придерживаться нового режима дня и освободиться от излишней нагрузки. Я смогла подстроиться к процессу перемен. И я по-прежнему уверена, что вношу достойный вклад в общее дело».
Она обратила внимание на то, что стала способна по-новому подходить к решаемым задачам. Например, при выполнении одного ответственного задания возглавляемая ею группа маркетологов стала получать сигналы о том, что она могла, а чего не могла говорить. Как руководитель проекта Кэти скоро поняла, что причина – в глубоких и укоренившихся в компании противоречиях между медиками и юристами. Разработка запоминающегося маркетингового продукта – сложная задача не только потому, что в центре должен стоять потребитель. Этот процесс требует устранения противостояний между различными группами, а также согласования со многими ответственными руководителями, которые прямого отношения к маркетингу не имеют. Так что, помимо различий во взглядах, принятию хорошего и своевременного маркетингового решения мешают отдельные личности.
Ко всеобщему удовлетворению, Кэти удалось «прорваться» сквозь эти противостояния. Она поняла, что дело застопорится, если она не сможет организовать диалог. «Я видела, что мне придется миллион раз задействовать свои переговорные навыки, чтобы выполнить эту задачу. Мне необходимо было собрать всех нужных игроков за одним столом, а затем создать такую атмосферу, которая способствовала бы плодотворной беседе. Я должна была суметь определить, что мешает людям принять наш рекламный продукт».
Положительно оценивая свою роль в устранении препятствий на пути к успеху своей миссии, Кэти отдает себе отчет в том, что раньше такая ситуация могла легко выбить ее из колеи. С самого начала нервы у всех были напряжены из-за высоких ставок. Особенно для команды Кэти: маркетинговый продукт внедряется в сбытовую сеть компании всего несколько раз в год по решению высшего руководства. Потерпеть неудачу хотя бы в одном из них – немыслимое дело. Такая ситуация предвещала для Кэти «идеальный шторм»: стечение самых неблагоприятных обстоятельств. Обычно в таких случаях она быстро срывала гнев на ком-то из подчиненных, эти конфликты переносились на отношения в группе, и все заканчивалось тем, что Кэти чудовищно перерабатывала, чтобы все-таки закончить проект. Но на этот раз ничего подобного не произошло. И это было тем более примечательно, поскольку фактически Кэти и ее команда не смогли сдать проект вовремя (а ведь это могло бы привести к очередному гигантскому катаклизму).
Когда мы спросили Кэти, как ей удалось в такой ситуации, полной неопределенности и стрессов, оставаться спокойной, она рассказала, как все время спрашивала себя, что она может контролировать, и действовала в строгом соответствии со своими возможностями. Примерами могут стать два ее решения. Они показывают, как Кэти по-новому обдумывает ситуацию и действует только тогда, когда может контролировать результат. Первый пример имеет отношение к ее команде и касается того, что сначала они получили одобрение общей идеи маркетингового продукта, а потом додумывали детали. «Я старалась ни в коем случае не упустить из виду то, что считала правильным. Выслушав последний из предложенных командой вариантов, я сказала себе: “Это никуда не годится!” Я собрала всех своих ребят и заявила им: “Нам всем нужно еще раз тщательно пересмотреть все детали. А затем каждый из нас должен отойти от проекта на шаг назад и честно сказать себе, убедителен ли он”. Все подумали и сказали: “Это никуда не годится!” И вот сообща мы пришли к тому варианту, который имеем сегодня».
Второй пример касается нового подхода Кэти к организации собственного времени и срокам сдачи проектов. Здесь она вспоминает об одном электронном сообщении, которое получила недавно.
Я получила письмо, в котором один из ответственных руководителей настаивал на том, чтобы наша презентация была готова на следующий день. И это в девять часов вечера накануне! Я начала писать ему язвительный ответ. Но потом остановилась и подумала: «А что здесь я могу контролировать?» И тут меня осенило: «Просто, видимо, этот человек не знает истинного положения дел». Поэтому я написала ему: «У нас еще не утверждена главная идея презентации, пока не готов визуальный ряд. Все это мы будем иметь не раньше чем в пятницу. Можете назначить другую дату?» Он ответил очень благожелательно.
Новая способность контролировать себя может быть проиллюстрирована ее ответами в финальном варианте карты преодоления, где она обобщает все то новое, что в себе обнаружила; те факторы, которые могут спровоцировать возврат к прежнему поведению, и средства, которые помогут ей решить такую проблему.
В целом я ощущаю в себе сейчас большую осознанность и лучшую способность к саморегуляции. Я лучше улавливаю моменты, которые могут заставить меня «откатываться назад» и становиться эмоционально напряженной, и те, благодаря которым меняюсь. Вот что я делаю, чтобы устранить негативные эмоции еще до их появления или бороться с ними.
• Я использую свою мантру: «Я спокойна».
• Я использую специальные мячики от стресса.
• Когда я эмоционально напряжена, делаю глубокий вдох и секунду размышляю, прежде чем действовать.
• Если кто-то говорит мне что-то, вызывающее у меня прилив эмоций, я говорю себе: «Будь спокойна и проявляй уважение. Это не конец света. Ты можешь управлять ситуацией. Ты способна уважительно выслушать собеседника и вежливо не согласиться».
• Когда я ощущала/ощущаю, что что-то идет не так, я задаю себе вопрос: «Это связано со мной? Или с тем, что меня окружает?»
• Когда я испытываю стресс, то спрашиваю себя: «Что в данной ситуации я могу контролировать, а что нет?» И потом выбираю то, что в зоне моего контроля.
• Я спрашиваю себя: «Достаточно ли важна эта ситуация, чтобы из-за нее попадать в больницу?»
• Я более избирательно подхожу к задачам, решая, что могу включить в свой график, а что нет.
• Когда мы с кем-то обсуждаем сроки выполнения работы, с которой, по моему мнению, я не могу справиться к установленному времени, я честно говорю, что могу успеть, а что нет. Или я обсуждаю компромиссные варианты по срокам с учетом моих обязательств.
• Я всегда говорю себе: «В эти сроки я могу сделать то-то и то-то. Мне важно решить приоритетные для меня задачи».
• Я всегда спрашиваю себя: «Чем я должна пожертвовать, чтобы выполнить данную работу в срок?»
• Я веду график, который помогает организовывать мое время. Я заставляю себя уходить домой примерно в одно время. Когда сталкиваюсь с непрерывной чередой совещаний, то задаю себе вопрос: «Нужно ли мне посещать каждое из них?»
