Теперь я отдаю себе отчет в том, как веду себя с другими. Задумываюсь о своих человеческих качествах, знаю слабости, вижу, в чем они проявляются. Я стараюсь измениться, но это тяжело. Трудно постоянно быть начеку.
Для многих связь между собственным развитием и прогрессом команды была очевидной.
Я очень доволен своим результатом, нашей командой, нашим развитием… Я вырос как профессионал и вижу, что команда тоже многое приобрела. Вместе мы сила. Теперь я понимаю, что несу ответственность не только за себя, но и за команду. Я чувствую это. Команде было трудно вначале. Я всегда понимал это, но, думаю, сейчас начал больше помогать ей – не забывая о себе, конечно.
Люди приходят ко мне, как и раньше, но наше общение стало более продуктивным, а люди – более уверенными в том, что делают. Они развиваются и выглядят счастливее. На днях коллега пришла ко мне за советом, и я совсем иначе с ней общался: сотрудничал, а не давал указания. Так они учатся искать свои решения. Я больше не предлагаю готовых ответов, поэтому они не останавливаются в поисках.
Мы так сосредоточены на выполнении текущих задач, что до конца не понимаем, насколько успех зависит от сотрудничества. До этого я никогда не задумывался о своем поведении в команде. Было интересно. Понятно, что знать свои слабые и сильные стороны очень важно. Но впервые появился повод остановиться и разобраться в себе. Я стал лучше общаться и руководить людьми. Это помогло мне разбить лед. Я научился говорить коллегам: «Я знаю и работаю над этим».
Вот полная картина нашей работы с группой. Коллегам Кэти удалось разработать успешный маркетинговый план, с которым прежняя команда не справилась. Совместная работа над преодолением иммунитета к переменам принесла свои плоды за полгода, и мы считаем, что эти улучшения во многом повлияли на успех в бизнесе. Но как именно?
Почему у нас все получилось?
За отправную точку мы взяли проблему взаимного недоверия в группе. Возможно, это была основная проблема: именно недоверие мешало людям общаться и уважать чужие подходы к работе.
Нам удалось понять (по крайней мере в теории), как формируется доверие. Наша рабочая модель, основанная на исследованиях в разных организациях
{33}
, включает четыре базовых элемента:
• признавать значимость вклада других в успех;
• верить в способности других (их компетенцию) и хотеть исполнять свои обязанности;
• заботиться друг о друге в профессиональном и личностном плане;
• следить, чтобы слова не расходились с делом.
Все они были важны для сотрудников компании, а главную роль в росте доверия в коллективе сыграл лидер.
Ключевая роль лидера
В первые недели формирования нового коллектива руководитель, услышав от сотрудников, что у них не получается работать вместе, предложил решение и попросил выбрать инструктора для устранения проблемы. Такая внимательность показывает его уважение к подчиненным. Даже самые недовольные восприняли отзывчивость руководителя как лидерскую компетенцию: он не дал команде утонуть. Чет поинтересовался мнением коллектива – и люди стали больше ему доверять. Ведь выбранный сотрудниками кандидат не будет его человеком. Вдобавок принятие решения на начальной стадии возложило на них ответственность за результат.
На первом групповом семинаре Чет внес новый вклад в формирование доверия, предложив обсудить результаты опроса, чтобы выяснить, какие недостатки в его стиле управления видит команда, и не пытался оправдываться. Он понял, что многие считают его слишком напористым, контролирующим каждый шаг и раздающим указания направо и налево без малейшего одобрения. В другой раз он предстал перед коллективом безоружным, дав обещание не реагировать мгновенно, а сначала спрашивать мнение других и активно их слушать и только потом давать комментарии и указания.
Как это способствовало доверию? Сам факт, что руководитель хочет прислушиваться к словам сотрудников, демонстрирует уважение, признание ценности их мнения. Чет, прежде чем высказаться, внимательно слушал и пытался понять их точку зрения. Выразив намерение считаться с мнением подчиненных в работе над собой, он показал готовность разобраться с одной из главных причин недоверия в коллективе: разницей в подходах к работе.
В долгосрочной перспективе все должны были понять и принять различия в подходах к работе, а достичь этой цели проще, если руководитель уважает нужды подчиненных. Его публичное обещание имело символическое значение: как лидер он встал в один ряд с теми, кто должен научиться уважать чужой подход к делу (и понять, что успех команды заключается не в том, чтобы все подстроились под него). Кроме того, у сотрудников появилась надежда, что их руководитель в чем-то изменится к лучшему.
После семинара Чет добивался доверия подчиненных, выполняя обещание слушать и понимать сначала, а реагировать потом. Это всем принесло пользу. Прежде всего, готовность задавать вопросы позволила руководителю понять, о чем думают подчиненные, убедиться, что их идеи ценны. Кроме того, внимательно слушая других, он открылся им и их предложениям, стал проявлять больше человеческой заботы. Подчиненные почувствовали его заинтересованность.
Чет также сдержал слово никогда не использовать для вынесения оценок (формальных или неформальных) сведения о трудностях в самообучении, которыми сотрудники поделились на первом семинаре и в дальнейшем. Это лучший пример того, как слова не расходятся с делом. (Ценность слова руководителя легко понять на обратном примере: представьте, как сильно и как быстро было бы подорвано к нему доверие, не сдержи он это обещание.)
Сдержать слово в данной ситуации не было серьезной проблемой для Чета. Он твердо верил, что его коллеги обязательно достигнут поставленных целей, если дать им возможность, и документирование процесса не принесет ничего хорошего, а только помешает. Ни разу не сославшись на известные ему проблемы при оценке работы подчиненных, Чет показал, что уважает стремление сотрудников к личностному развитию и заботится об их профессиональной безопасности.
Роль лидера крайне важна для формирования доверительной атмосферы, но привести команду к успеху в одиночку ему не удастся. Необходимо участие каждого. Вот шесть дополнительных факторов, за счет которых команде удалось добиться успеха.
• Общая цель стимулировала команду к развитию.
• Каждый работал над собой, чтобы команда достигла общей цели.
• «Личное дело» каждого согласовалось с общим делом.
• Все чувствовали большую взаимную ответственность и были заинтересованы в развитии.
• Социальная структура группы была благоприятна для личностного развития.
• Структура программы соответствовала потребностям группы.
