Общая цель стимулировала команду к развитию
Решение коллектива улучшить качество общения было своевременным, к тому же это могло решить проблему доверия в группе. Совместный поиск определения эффективной коммуникации с самого начала объединил команду. Некоторые были обижены или ощущали себя недооцененными, но образ идеальной коммуникации, созданный совместно, понравился всем. Он стал одним из первых коллективных решений и позволил участникам смело и точно определить источники своего недовольства.
К тому же команда нашла определение качественной коммуникации сама, а значит, взяла на себя ответственность за цель и способ ее достижения. Сотрудники перечислили, что нужно делать для развития доверия, а что нет, и каждый рассчитывал, что другой будет следовать этому руководству. Вспомните, например, решение говорить «открыто, прямо, честно, по делу, уважительно и воодушевленно» или «признать добрые намерения коммуникатора, слушать внимательно, задавать уточняющие вопросы, хотеть учиться новому». Этот образ постоянно напоминал, что эффективная коммуникация зависит от каждого. И, как оказалось, все хотели и могли ее обеспечить.
Каждый работал над собой, чтобы команда достигла общей цели
Когда мы спросили участников, чувствовали ли они, работая над своими целями, связь с общей командной задачей, каждый ответил, что та была для него очевидной, и многие отметили ее важность.
Все наши обязательства были направлены на то, чтобы команда стала сильнее, мы внимательнее относились друг к другу и к делу; моя цель повлияла на развитие команды, а значит, они были взаимосвязаны.
Полезно разобраться в потребностях, увидеть сильные и слабые стороны команды. Это помогает продвинуться в достижении своей цели и способствует развитию команды. Также полезно заглядывать внутрь себя – ведь каждый из нас так или иначе влияет на командные результаты. Не стоит об этом забывать.
Я считаю, что потребности команды зависят от ее членов. Один дал слабину, а страдают все. Нам нужно было наладить коммуникацию, и это требовало работы от каждого. Когда мы только начали, я не пытался подстроить свою цель к потребностям коллектива, но они были тесно связаны. Думаю, это единственно верный путь. Если есть общая цель, но нет личной ответственности за нее, не знаю, как можно достичь результата.
Поскольку все стремились стать более эффективными в общении, на одном из групповых семинаров мы провели тест на определение типа личности, который помог людям увидеть других (особенно раздражавших их) людей в более привлекательном свете. Тест и лестница умозаключений помогли людям понять свою роль в искажении смысла диалога, стать менее заносчивыми и улучшить навыки общения. Кто-то сказал: «Мне и в голову не приходило, что я могу казаться грубым в общении с теми, кто делает не то, чего я от них жду». Комментарии вроде этого показывают, что участники научились лучше разбираться в том, какую роль играл каждый из них в формировании взаимного недоверия. И каждая личная победа приближала команду к общей цели.
«Личное дело» каждого согласовалось с общим делом
«Личное дело» каждого было тесно связано с общим делом. Неудивительно, что участники обсуждали его с другими и в группе имелось четкое представление о нем. С самого первого занятия людям было предложено переключить внимание на себя. Сначала они публично пообещали работать над собой, представ перед коллегами беззащитными. Они увидели, что с ними работают такие же люди со своими заморочками. Затем они зачитали вслух свои карты иммунитета к изменениям, доверив коллегам самое личное – включая конфликтующие интересы и допущения, проливающие свет на базовые потребности в самозащите.
Это сразу дало положительный эффект: людям неожиданно открылись причины затрудненной коммуникации в группе. Это помогло им сблизиться и способствовало более теплому и внимательному отношению друг к другу. Доверие в группе также укреплялось за счет того, что люди делились своими результатами по ходу программы. При этом никто не злоупотреблял полученной информацией: успехи отмечали и ценили, за неудачу не осуждали.
Работа над собой ради общего блага, принятие серьезных обязательств, контроль иммунитета к переменам привели команду к успеху. Мы вряд ли увидели бы такой прогресс, если бы сначала не выяснили, что мешало каждому продуктивно общаться с другими. Способность к саморефлексии, или самоосознанию, – главный помощник в процессе изменения себя в рамках группы. Каждый член команды смог посмотреть на себя со стороны и честно сказать, что он увидел. Вы помните, какую работу проделала Кэти и как собственные скрытые обязательства выводили ее из равновесия? Теперь представьте, что каждый в группе сделал то же, имея возможность рассказать о своих затруднениях остальным, получить оценку своих обязательств и признание заслуг. Это серьезное испытание для людей, которым, кроме саморазвития, нужно заниматься повседневными делами.
Все чувствовали большую взаимную ответственность и были заинтересованы в развитии
Этот вывод мы сделали на основе нашего раннего наблюдения, что команда следует принципу: «Неудача одного из нас – общая неудача». Каждый стремился стать лучше и достичь общей для всех цели. Все понимали, что сначала им нужно наладить общение, и хотели как можно быстрее найти пути решения этой проблемы. Определив цель самостоятельно, они стали нести за нее личную ответственность. Они действовали не по указке; руководитель не просил их создавать доверительную атмосферу в коллективе и не требовал наладить коммуникацию. Сотрудники понимали, что перемены зависят только от них. В одиночку руководителю такой сплоченности добиться бы не удалось.
Социальная структура группы была благоприятна для личностного развития
Желание достичь общей цели помогло не сдаться по пути. Решившийся на перемены человек первое время очень активен, но инициатива быстро сходит на нет, особенно если ему удается достичь некоторого прогресса и улучшить ситуацию, приближавшуюся к критической. «Нет времени» – стандартное объяснение. В нашем случае каждый член команды продолжал работать над командными и личными целями, хотя задач было много, а времени мало
{34}
. Чет объяснил, почему никто не сдался.
Самое важное – уверить команду в том, что если один ощущает необходимость что-то изменить, выиграть в итоге могут все. Когда мы решили меняться, все вздохнули с облегчением. Нам были нужны перемены. Все радовались, что кто-то захотел нам помочь, но потом стало ясно: кроме основной работы, придется проделывать еще одну, огромную. У всех и так было много дел. Для поддержания энтузиазма было очень важно, чтобы вся команда четко сформулировала, зачем ей это нужно и что она хочет получить в итоге.
