Есть сотрудник, который ведет экологичный образ жизни. У него получилось вовлечь в эту тему не только коллег, но и весь бизнес. Результат потрясающий.
Коллеги хотят узнать, что такое онлайн-маркетинг? Чем занимается IT-департамент? Как выучить английский самостоятельно? Пожалуйста, мы внедрили образовательные мастер-классы, которые ведут сами же сотрудники.
И таких примеров очень много. Главное – начать давать свободу выбирать.
i-Free
Проект: «Развитие корпоративной культуры с помощью эффективных HR-инструментов»
Победитель «Премии HR-бренд – 2007» в номинации «IT, Internet, Hard & Software – Регион»
Гран-при «Премии HR-бренд – 2007» в номинации «HR-бренд Региона» – Премия за наиболее эффективную работу с HR-брендом региональной компании
Предпосылки
С момента основания компания представляла собой традиционный стартап. Управление осуществляли три директора-владельца. Все сотрудники подчинялись напрямую им, промежуточные уровни управления отсутствовали. Также не было прописанных правил и внутренних регламентов. Культуру компании можно было охарактеризовать как предпринимательскую, неформальную, демократичную и свободную.
В период бурного роста компания столкнулась с необходимостью ввести дополнительные уровни управления, формализовать и ужесточить некоторые процедуры и процессы. Тем не менее принципиально важно было сохранить демократичность и неформальность, так как такая культура позволяла эффективно удерживать и привлекать ярких, талантливых сотрудников.
Реализация
Было принято решение помимо традиционных инструментов, таких как корпоративные мероприятия, разработать и внедрить ряд нестандартных рабочих инструментов, которые, с одной стороны, помогали бы в работе и простым сотрудникам, и управленцам, а с другой – поддерживали и транслировали корпоративную культуру компании.
i-Free работает на стыке развлечений и высоких технологий, поэтому практически все сотрудники позитивно воспринимают технологические новинки. Этим было обусловлено решение сделать ставку на интранет-портал. Неформальность и юмор – достаточно важные элементы, которые необходимо было принять во внимание, чтобы инструментами действительно пользовались. В итоге был разработан и успешно внедрен ряд инструментов на основе корпоративного интранет-портала.
Один из них – система отчетности и обратной связи. Электронная система позволяет руководителю получить план и отчет о работе подчиненного за предыдущий месяц, а сотруднику – обратную связь от своих коллег – внутренних заказчиков и руководства. Отчет или план направляется либо напрямую руководителю и дальше по иерархии, либо сначала внутренним заказчикам, которые также могут его оценить. Чтобы смягчить возможный негативный эффект от введения оценочной системы, было принято решение ограничиться неформальными оценками в виде смайликов. Чем больше скобок-улыбок – тем лучше оценивается работа; ровная черта или скобка, повернутая в другую сторону, символизируют негативную оценку.
У рецензентов есть возможность запрашивать дополнительную информацию, также имеется отдельное поле для комментариев и вопросов, где может происходить общение между сотрудником и рецензентами. Система сохраняет все планы и отчеты работника.
Система дополнительной мотивации «Фришки» (фишки + ай-фри) была разработана HR-службой с целью:
• стимулировать сотрудников проявлять внимание и поддерживать своих коллег;
• позволить сотрудникам благодарить друг друга и материализовать эту благодарность в виде ценных подарков;
• отмечать сотрудников, когда денежные премии или вынесение благодарности неуместны (например, для поощрения выдвижения идей или участия в корпоративных мероприятиях).
Фришки – внутренняя валюта компании, на которую можно купить брендированные товары в интранет-магазине. Фришки начисляются HR-службой или любым сотрудником один раз в месяц.
Интранет-газета – это еженедельное издание, которое освещает все аспекты деятельности компании, поддерживает корпоративную культуру, «рекламирует» желаемые модели поведения. Девиз газеты: «Писать легко о серьезном». Газета рассказывает о новостях рынка, новостях и достижениях всей компании, отделов, сотрудников.
Периодически руководство информирует о достижениях компании и планах на ближайшее будущее. Рубрика «Интервью с коллегой» позволяет узнать больше о людях, с которыми приходится работать. У сотрудников есть возможность комментировать и обсуждать все материалы.
Своим успехом интранет-газета во многом обязана редактору, который не имеет специального PR– или HR-образования и пишет как бы с позиции среднего сотрудника. Именно поэтому издание читают и не воспринимают как инструмент пропаганды.
Результат
Несмотря на введение дополнительных уровней управления и частичную формализацию системы управления, компания воспринимается персоналом как свободная и демократичная. Большая часть сотрудников регулярно используют вышеназванные инструменты в работе.
Amway
Проект: «От понимания ценностей к вовлеченности»
Серебро в номинации «Мир» (2009)
Предпосылки
В течение четырех лет ведения бизнеса Amway в России численность персонала выросла и на период запуска проекта составляла более 600 сотрудников. За это время у Amway в России сформировался довольно сильный внутренний и внешний бренд работодателя.
Например, в соответствии с внутренним исследованием, в 2008 году уровень удовлетворенности сотрудников их работой достиг 90 %, а уровень доверия к компании и руководству составил более 90 %.
В 2008 году были выявлены семь основных ассоциаций у сотрудников с Amway:
• финансовая стабильность;
• профессионализм;
• ориентированность на клиента;
• перспективы;
• надежность;
• человеческие взаимоотношения;
• качество.
По результатам исследования Hewitt Assotiates, уровень вовлеченности сотрудников в 2008 году составил 75 %.
В компанию ежегодно приходят более 100 новых сотрудников. Они становятся носителями корпоративных ценностей, обеспечивая фундамент для развития компании.
Начатый в 1959 году проект «От понимания ценностей к вовлеченности» реализуется на каждом рынке Amway, в том числе и в России. Особое внимание данному проекту было уделено в 2009 году, когда Amway праздновала пятилетие на российском рынке и 50-летие со дня основания.
Одним из секретов эффективности в прошлом и залогом успеха в будущем Amway считает верность основополагающим этическим принципам и ценностям, заложенным в 1959 году основателями Джеем Ван Анделом и Ричем ДеВосом, а также своей миссии «Помогаем людям жить лучше! Помогаем клиентам жить лучше!
