В связи с мировым финансовым кризисом стояли задачи по сохранению эффективности рабочего коллектива, мотивации и лояльности персонала в условиях жесткой экономии затрат. Для этого было необходимо:
1) провести быструю, но объективную оценку персонала – выделить ключевых сотрудников, а также группу риска на случай сокращений;
2) предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров;
3) улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями;
4) обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке;
5) сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации, не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.
Реализация
Основная сложность ситуации состояла в том, что меры нужно было принимать быстро и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было решено действовать в следующих направлениях:
1) информация: повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом;
2) аналитика, обратная связь и контроль: результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.
В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, требовалось ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.
Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:
1) фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых за фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании за них можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах;
2) обучение, тренинги:
– внутренний семинар по Java: регулярные (один раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом;
– внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений разрабатывался и проводился силами HR-отдела;
3) изменение дизайна и содержания интранет-портала, регулярные выпуски интранет-газеты.
Результаты
1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 1,25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.
2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.
3. Повторный опрос по мотивации и настроению сотрудников продемонстрировал улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.
AsstrA – Associated Traffic AG
Проект: AsstrA Talent Challenge («Вызов талантам AsstrA»)
Финалист в номинации «Мир» (2014)
Предпосылки
Предпосылки для запуска проекта можно условно разделить на три категории: менеджерские, корпоративные и экономические.
Менеджерские
1. Экономические и политические изменения 2013–2014 годов заставили пересмотреть стандарты работы.
2. Аттестация руководителей 2013 года методом «360 градусов» выявила в компетенциях руководителей слабое звено – инновативность.
3. В компании отмечено отсутствие учебных материалов, разработанных на основе лучших практик опытных сотрудников.
Корпоративные
1. Сотрудники не имели широкого спектра возможностей для проявления всех своих талантов.
2. В экономически непростое время падал моральный дух сотрудников.
Экономические
1. Собственников перестали устраивать успехи холдинга по показателю «Рост эффективности сотрудников по сравнению с предыдущими периодами (профит, количество заказов)», а также было отмечено отставание в стратегии развития по показателям «Новые офисы, новые клиенты, новые услуги».
2. Было невозможно повысить мотивацию к работе через повышение заработной платы всем сотрудникам.
3. Отсутствовал бюджета для проведения крупных корпоративных мероприятий в традиционном формате и на организацию внешнего обучения сотрудников холдинга.
Среди задач проекта были определены следующие:
1) вовлечь сотрудников в процесс обновления бизнеса согласно новой стратегии развития холдинга;
2) сэкономить бюджет компании; 3) поддержать сотрудников в их стремлении к саморазвитию и создать условия для проявления их талантов через систему конкурсов.
Реализация
До 2013 года в AsstrA не до конца оценивался скрытый ресурс практики проведения конкурсов для сотрудников. Их реализация воспринималась в большей степени как игровой инструмент, но не как инструмент для улучшения бизнеса. В 2013 году была разработана система конкурсов для развития профессиональных, корпоративных и менеджерских компетенций персонала.
Шаг 1. «В погоне за модой». Год 2012, октябрь – ноябрь.
1. Создали единый формат проведения профконкурсов из трех этапов:
– онлайн-тест оценки профессиональных знаний;
– творческое задание;
– практическая бизнес-задача холдинга.
2. Разработали четкие критерии оценки трех этапов конкурсов, определили призовой фонд.
3. Поощрили за личные достижения лучших по профессии.
Шаг 2. Предподготовка проекта: «Осознанно и вглубь». Год 2013, июль – сентябрь.
1. Осознали необходимость конкурсного движения для компании.
2. Создали перечень всех должностей холдинга.
3. Под каждую должность разработали 155 тестов оценки профессиональных знаний.
4. Актуализировали модели компетенций под 155 должностей компании с акцентом на клиентоориентированность.
5. Задействовали IT-ресурсы: наполнили профессиональными онлайн-тестами корпоративную систему дистанционного обучения Oracle Learning Management.
6. Создали учебные материалы для руководителей и сотрудников.
Шаг 3. Реализация проекта AsstrA Talent Challenge. Год 2013, октябрь – год 2014, октябрь.
1. Актуализировали политику в области персонала, направленную на достижение стратегических целей холдинга в области персонала на период 2014–2015 годов.
2. Определили должности, массово влияющие на финансовый результат компании: управляющие филиалами, специалисты по продажам, специалисты по организации международных грузоперевозок, бухгалтеры.
