Апрель 2014 года – Сергей Абрамов открывает новый офис в г. Москве и пользуется правом закрепить за собой менеджеров.
Май 2014 года – анализ финансовых показателей стабильных лидеров и аутсайдеров продаж свидетельствует, что проще победить, не тратя усилия на поиск новых клиентов, а улучшая отношения с уже имеющимися.
Июнь 2014 года – Сергей Абрамов возвращает пальму первенства учредителю компании. Новый сотрудник закрепляется за другим коммерческим директором. Таким образом, Сергей не может воспользоваться преимуществом босса и теряет возможность дополнительного дохода.
Июль 2014 года – Сергей Абрамов возвращает себе место босса, но отказывается от закрепления за собой нового менеджера. Заметно, что он слишком долго работал на одном месте и перестал ценить возможности программы. Принято решение с августа поменять динамику на понедельный расчет лидеров.
Август 2014 года – новая динамика оправдывает себя сразу. За месяц сменяются четыре лидера. Реакция сотрудников положительная, так как все увидели для себя перспективы и снова стали с интересом отслеживать свои и чужие финансовые показатели.
Первый босс августа Илья Шарц с самым большим контрактом объявляет о двух конкурсах с денежными призами за лучшие идеи развития бизнеса на время своего правления. Сменившая его Наталья Беляева переезжает в новый офис, открытый ею для нового направления. Неожиданно для всех третье место получает маркетолог компании, раньше никогда не работавший с собственными клиентами, четвертым становится учредитель компании.
Сентябрь 2014 года – наконец место босса получает один из старейших сотрудников компании Александр Бушуев, который все это время переживал, что ему победа никак не достается. Его сменяет еще один новичок – Сергей Ермаков.
Октябрь 2014 года – активизировались продажи и внимание к рейтингу лидеров. Илья Шарц открывает новое представительство в г. Севастополе, и программа Big Boss находится в центре внимания при проведении собеседований.
Результаты
1. Шесть новых сотрудников показали финансовые результаты (свои первые сделки) в первую неделю работы.
2. За время работы по проекту было разработано и внедрено 15 новых услуг и инноваций технологии PR в интернете, четыре из которых – без участия топ-менеджеров.
3. Сотрудники научились самостоятельно оформлять все необходимые документы для подготовки кампаний и анализа результатов; обрабатывать данные различных сервисов, чтобы видеть необходимость в дополнительных услугах для увеличения продаж; набирать команды из числа координирующих пиарщиков для работы над проектами.
4. Двое из новых сотрудников, набранных после запуска программы, по максимуму воспользовались ее возможностями и в 2014 году открыли три новых офиса в г. Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.
Ретейлер «Связной»
Проект: «Энергия Связного»
Номинант в номинации «Федерация» (2014)
Предпосылки
1. Высокий уровень текучести линейных сотрудников, характерный для розничного бизнеса.
2. Отсутствие длительного эффекта от разовой материальной и денежной мотивации.
3. Необходимость сочетать гибкие и точные инструменты мотивации сотрудников розничной сети с созданием для них яркой атмосферы и впечатлений.
Цель проекта: повышение конкурентоспособности компании как работодателя; привлечение новых сотрудников; повышение лояльности существующей команды.
Поставленные задачи:
1. Рост лояльности сотрудников к компании.
2. Повышение качества обслуживания клиентов.
3. Увеличение показателей продаж и экономической эффективности.
4. Применение нестандартных инструментов мотивации.
5. Снижение текучести кадров.
Приоритетная целевая аудитория – это продавцы и руководители торговых точек. Именно эти люди являются лицом компании, от их уровня подготовки, экспертных знаний и ориентированности на клиента зависит впечатление о компании. Продавцы в нашем случае – это 70 % от общей численности штата.
Суть проекта – создание эффективной системы стимулирования продавцов, сочетающей в себе и нематериальную, и материальную мотивации. В основу системы легла идея создания ярких эмоций и впечатлений для продавцов – молодых людей, которым важно получать от работодателя не только денежное вознаграждение за свою работу.
В результате была создана самая масштабная программа мотивации в компании – «Энергия Связного»:
1) охватывает более 15 000 сотрудников розницы;
2) построена на создании для участников неповторимых впечатлений;
3) дает каждому сотруднику розничной сети возможность отправиться в увлекательное путешествие вместе с командой коллег, а также обучиться новым навыкам в спорте, творчестве и прочих активностях.
Этапы программы Отчетный период для оценки KPI: апрель – июнь, июль – сентябрь, октябрь – декабрь.
Подведение итогов: июль, октябрь, январь. Выезды: август, ноябрь, февраль.
Пример этапов одного выезда:
• Определение приоритетных экономических показателей.
Выбор критериев мотивации для текущей программы. Определение сроков проведения и периодов.
Примеры KPI на отчетный период:
– Продажи планшетных компьютеров;
– Продажи контрактов операторов мобильной связи;
– Продажи аксессуаров;
– Уровень удовлетворенности клиентов (постоянный KPI).
• Запуск программы: информирование сотрудников о правилах и KPI мотивации:
– Рассылка оповещения на торговые точки;
– Рассылка новостей проекта в еженедельном дайджесте;
– Публикация информации в специальном приложении в VK;
– Публикация новостей программы в интранете;
• Проведение трехмесячной мотивации на торговых точках.
• Подведение итогов трехмесячного мотивационного периода. Сбор данных по каждому сотруднику и магазину. Определение финалистов.
• Сбор обратной связи с участников, внесение корректировок в экономические показатели и критерии мотивации на будущий сезон.
Отзывы участников:
• Екатерина Шумарина: «Шикарная поездка. Все очень понравилось, с каждым разом поездки становятся все лучше, интереснее и организованней».
• Алексей Воднев: «Куча позитива, насмеялся на 1000 лет вперед!!! Все ребята, которые участвовали в поездке, – отзывчивые и готовы всегда помочь друг другу. Эта поездка теперь на всю жизнь в памяти моей!!!»
