Результаты
1. Экономический эффект от реализации программы мотивации более чем в три раза превышает расходы.
2. Количество участников мероприятий, квестов и экспедиций с момента запуска – 4647 человек.
3. Снижение текучести кадров до 2,2 % в месяц по сотрудникам – участникам программы мотивации.
4. Рост продаж на 25 % по продуктам-участникам программы мотивации.
5. Рост уровня удовлетворенности внутренними коммуникациями на 3 % (по результатам опроса 2014 года).
Группа компаний «Алендвик»
Проект: «Мотивационная программа “Супергерои Алендвик. Время побеждать”»
Финалист в номинации «Регион» (2014)
Предпосылки
1. Существующая система «Лучший сотрудник» не способствовала формированию мотивации на достижение основных целевых показателей по сервису и качеству, а также на улучшение различных сторон работы рядового персонала.
2. Не было здоровой конкуренции между коллективами кафе, которая могла бы содействовать командообразованию.
3. 70 % рядового персонала кафе составляют люди, относящиеся к поколению Y. С учетом ценностей и интересов нового поколения требовался иной подход к мотивации.
4. Уязвимой точкой компании является заработная плата, поскольку она отстает на 30 % от среднерыночного уровня конкурентов.
Поставленные задачи:
1. Создание единой и прозрачной системы нематериальной мотивации, основанной на ключевых показателях работы и поколенческих особенностях рядового персонала.
2. Предоставление коллективам кафе реальной оценки их работы, составление единого рейтинга кафе.
3. Создание конкурентного преимущества компании, компенсирующего неудовлетворенность заработной платой, а соответственно, и снижение ежемесячного процента текучести рядового персонала на 2 %.
4. Повышение лояльности персонала компании: увеличение на 5 % потока соискателей из числа друзей/знакомых сотрудников, уменьшение числа больничных листов и прогулов на 15 %. Увеличение стажа работы.
Целевая аудитория – линейный персонал сети кафе «Алендвик» в возрастной категории до 30 лет.
Реализация
В начале 2014 года был проведен анализ работы кафе по ключевым показателям прошлого года. Согласно полученным данным, были выявлены проблемные зоны, а также их сезонность.
В рамках новой мотивационной системы «Супергерои Алендвик» были разработаны два проекта, направленные на индивидуальную и коллективную активность в формате игрового процесса.
«Играю один!»
Один из проектов – «Буклет героя». Его суть заключалась в том, что каждый сотрудник сети мог претендовать на звание супергероя, выполняя производственные задания, прописанные в буклете программы, и получая за них алендвики (местную валюту игры). Заполнив ими буклет, сотрудник мог обменять его на реальные призы. Кроме того, работникам, набравшим наибольшее количество баллов, предлагались особые условия: повышение разряда, зачисление в кадровый резерв, статус лучшего сотрудника (супергероя).
Предполагалось, что проект помимо вовлеченности персонала будет способствовать и увеличению стажа работы в компании, поскольку обменять накопленные алендвики сотрудник мог в определенные месяцы (апрель, июль, сентябрь, декабрь).
«Играю с друзьями!»
Чтобы вовлечь персонал в командную работу, был внедрен мотивационный проект «Миссия выполнима». Были проанализированы результаты 2013 года по основным направлениям работы кафе и выявлены провальные месяцы по различным показателям. С опорой на это был составлен календарь миссий/ целей, каждая из которых представляла собой производственное соревнование, направленное на улучшение того или иного показателя работы («Лучшие продажи», «Сервис и гостемания», «Стабильная команда» и др.).
Результаты
1. Наблюдается улучшение ряда показателей, связанных с трудовой дисциплиной. Так, отмечено уменьшение больничных дней на 25 %, снизился и процент прогулов и дисциплинарных нарушений – на 50.
Сократилось число негативных отзывов от гостей на 30 % по сравнению с прошлым годом. Повысилось качество сервиса.
Улучшились результаты работы наставников; по сравнению с прошлым годом число аттестованных стажеров увеличилось на 35 %.
2. По результатам проведенных миссий был составлен общий и текущий рейтинг всех кафе, который сейчас служит инструментом оперативной диагностики и корректировки их деятельности.
Согласно результатам проведенных производственных соревнований, наблюдается перевыполнение показателей по всем направлениям:
– плановый процент возвращаемости гостей в среднем по кафе – 5, фактический результат – 8,15 %;
– миссия «Лучшие продажи»: по итогам соревнования процент прироста по выручке к аналогичному периоду 2013 года в среднем по кафе составил 11;
– миссия «Сервис и гостемания»: улучшение показателей по результатам проверок тайных гостей – на 7 %, средняя оценка по кафе составила 4,13 балла;
– миссия «Средний чек»: произошло увеличение по уровню среднего чека к аналогичному периоду прошлого месяца (август 2014 года к июлю 2014 года) на 102 % в среднем по сети кафе.
3. По сравнению с 2013 годом наблюдалось снижение среднемесячного уровня текучести персонала на 0,6 %. Помимо этого, произошло и снижение среднемесячного процента отсева стажеров (с 18 до 14,5 %). Все это способствовало увеличению укомплектованности штата до 97 % по всей сети кафе.
4. С начала года наблюдалось увеличение потока соискателей через рекомендации сотрудников. Данный показатель за полгода работы мотивационной программы вырос на 14 %.
«Сибирский Гурман»
Проект: «Продажи на 100 %, или Редизайн команды»
Финалист в номинации «Регион» (2012)
Предпосылки
Внешние (изменение рынка):
1) перераспределение каналов сбыта (увеличение доли сетевого ретейла относительно традиционной розницы);
2) развитие новых групп товаров-заменителей (охлажденных и готовых продуктов);
3) повышение уровня менеджмента и культуры в продажах;
4) демографическая ситуация на фоне повышения спроса на кандидатов.
Внутренние:
1) система планирования показателей продаж, в основе которой заложен прогноз в зависимости от результата предыдущего периода (без учета изменений на рынке);
2) несоответствие ожидаемого результата работы новых сотрудников фактическому результату (подбор кандидатов в команду с учетом требований предыдущей модели продаж). Новая ситуация на рынке требует корректировки модели компетенций;
