1. Снижение показателя текучести с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013 году. Если сравнивать показатели 11 месяцев, то сейчас текучесть – 40,8 % против 59,6 % в 2012 году.
Прогноз показателя текучести на конец года считался по формуле:
Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде × 12.
2. Снижение показателя текучести в регионе в рамках целевых групп (2013 год):
– молодые – 70 %;
– активные – 43 %;
– опытные – 25 %.
3. Результаты снижения показателя текучести сотрудников на испытательном сроке: прогноз на конец 2013 года – 15,6 % текучести на испытательном сроке (фактически за 11 месяцев – 14,3 %).
Прогноз показателя текучести на испытательном сроке на конец года считался по формуле:
Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде × 12.
4. Экономия бюджета на рекрутмент и обучение новых сотрудников – 8,4 млн рублей.
5. По сравнению с 2012–2013 годами стоимость подбора и обучения одного сотрудника сохранилась на уровне 25 450 рублей.
Управляющая компания «Альфа-Капитал»
Проект: «Ставка на удержание!»
Финалист в номинации «Столица» (2014)
Предпосылки
1. Высокая текучесть персонала, достигавшая по отдельным категориям 52 %.
2. Отсутствие в компании сформированного костяка ключевых сотрудников.
3. Низкая доля сотрудников со стажем работы год и более.
4. Низкие показатели удовлетворенности работой сотрудников (по результатам ежегодного опроса мнения сотрудников).
Целевую аудиторию проекта составили:
• Все сотрудники компании.
• Отдельно сотрудники центров продаж и сервисных подразделений со стажем работы в компании свыше трех лет.
Реализация
Целью первого этапа был всесторонний анализ ситуации с выделением сильных и слабых сторон системы удержания персонала. В рамках этого этапа были проведены:
• комплексный анонимный опрос мнения сотрудников. В результате были выявлены зоны развития и узкие места в HR-процессах:
– низкая удовлетворенность работой;
– отсутствие системы признания заслуг сотрудников за высокие результаты работы и лояльность;
– ощущение оторванности от единой корпоративной культуры у сотрудников, работающих в дополнительных и имплантат-офисах компании в банках-партнерах;
– низкая доля неформальных коммуникаций, отсутствие у сотрудников ощущения большой семьи;
• анализ показателей текучести персонала с целью понимания и визуализации турбулентности в компании. Анализ причин увольнения сотрудников включал два блока: заполнение анонимного опросника и личное собеседование с увольняющимся специалистом.
Целью второго этапа стала разработка и утверждение проекта на заседании правления компании. Основные тезисы:
• направленность проекта: удержание персонала с фокусом на развитие внутреннего HR-бренда;
• основной фокус мероприятий был направлен на создание и усиление корпоративной идентичности, создание традиций, направленных на признание и уважение заслуг каждого сотрудника.
Целью третьего этапа была реализация утвержденной правлением программы изменений.
В рамках проекта были организованы следующие мероприятия:
• субботний клуб: регулярное посещение по выходным дням выставок, музеев, картинных галерей, театров, которое оплачивает компания;
• клуб здорового образа жизни: мероприятия по организации здорового образа жизни;
• клуб Product-чемпионов: еженедельные встречи с обсуждением различных аспектов функционирования продуктов с участием отечественных и западных внутренних и внешних экспертов;
• клуб волонтеров: проведение каждый месяц различных социальных проектов с фокусом на личное участие сотрудников;
• дебат-клуб: еженедельные встречи по пятницам для проведения дебатов между оппонентами на актуальные продуктовые темы;
• сообщество наставников: регулярные встречи с генеральным директором, топ-менеджментом компании и руководителями бизнеса для обсуждения различных аспектов повышения эффективности работы бизнеса.
В качестве материальной мотивации можно выделить:
• оплату SPA-программ сотрудникам, проработавшим в компании три, пять, семь и 10 лет;
• оплату сотрудникам, проработавшим в компании 10 лет и более, двух авиабилетов бизнес-класса в любую точку мира.
Было организован ряд конкурсов:
• для новичков;
• для продавцов:
– лидер продаж месяца: пять лучших продавцов по итогам месяца;
– лидер продаж квартала: три лучших продавца по итогам квартала. Приз: 30 000 рублей;
– мастер продаж года: три лучших продавца по итогам года.
Приз: сертификат на любой вид обучения в размере до 100 000 рублей; победителю также вручается переходящий серебряный (по составу материала) кубок, на котором гравируется имя каждого победителя по годам;
• для сотрудников сервисных подразделений:
– самый клиентоориентированный сотрудник: три лучших сотрудника сервисных подразделений (по данным анонимного опроса внутренних заказчиков). Приз: 30 000 рублей;
– лучший сотрудник по итогам оценки методом «360 градусов»: определяются три сотрудника, набравших наивысшие оценки. Приз: 30 000 рублей;
• для руководящего состава:
– лучший руководитель по итогам оценки методом «360 градусов»: определяется руководитель (вне зависимости от уровня в управленческой иерархии), набравший наивысшие оценки по итогам ежегодной оценки (по управленческим компетенциям);
• для наставников:
– лучший наставник: наставник, который по итогам года внес наиболее значимый вклад в развитие сотрудников. Определяется тайным голосованием сотрудников. Приз: 300 000 рублей;
– старт года: ориентирован на новичков, у которых на момент прихода в компанию не было существенного опыта работы. Критерии: успешная адаптация и результаты по итогам первого года;
– сотрудник года: ориентирован на всех сотрудников компании, номинантов выставляют коллеги. Критерии: прорыв на своем участке работы и большой вклад в общекорпоративные проекты;
– команда года: участвуют все структурные подразделения компании. Критерии: уровень достижения поставленных KPI, внедренные общекорпоративные проекты + полученный результат: финансовый/нефинансовый, уровень показателя клиентоориентированности;
