Губернатор Калифорнии Арнольд Шварценеггер (2003 – 2011) принял аналогичные экстренные меры для ускорения заключения контрактов на ремонт пандусного участка крупной автомагистрали после того, как на ней взорвался бензовоз, что привело к обрушению. Участок был восстановлен через неделю, а не за несколько месяцев, как обычно.
Губернатор Юты Майк Ливитт (1993 – 2003) восстановил систему шоссе в преддверии зимних Олимпийских игр. При этом он использовал и стимулирование работ, и расчетные показатели, позволяющие закончить работу досрочно, в рамках бюджета и с минимальным воздействием на машинный трафик в часы пик.
Губернатор Индианы Митч Дэниелс (2005 – 2013) взял в аренду неэксплуатируемую платную дорогу, управляемую одной из частных компаний штата, за три миллиарда восемьсот миллионов долларов. В рамках договора об аренде компания обязалась внести четыре миллиарда долларов на модернизацию дорог. Дэниелс использовал эти деньги, чтобы отремонтировать треть мостов и половину дорог всего штата. Поскольку эти проекты реализовывались без дорогостоящей и долговременной федеральной волокиты, они были выполнены в два раза быстрее, причем за две трети базовой стоимости.
Губернатор Огайо Джон Кейсик (2011 – н. в.) арендовал винные магазины штата и использовал часть вырученной суммы на улучшение дорог. Из-за того, что эти деньги не были бюджетными, их было не нужно проводить через трудоемкие бюрократические процедуры, повышающие стоимость проектов. В результате стоимость строительства оказалась на 40 % ниже запланированной, и на него ушло значительно меньше времени.
Будучи ведущим экспертом по реформе системы регуляций и правил, Филипп Ховард считает, что консолидация всех федеральных требований в единый универсальный комплекс может сэкономить до 40 % затрат на строительство. Длительный, повторяющийся, а иногда и противоречивый федеральный бюрократический процесс занимает много времени, а временная ценность денег в строительстве огромна.
Любой законопроект об инфраструктуре должен иметь очень сильную и мотивированную вводную часть, основанную на реформированных нормах и правилах. Это позволит федеральному правительству создавать множество проектов на миллиарды долларов, что невозможно при нынешней бюрократической системе регламентирующих актов.
Кроме этого, президент Трамп и его команда должны всячески поощрять федеральных управленцев к выявлению как можно большего количества правил и процессов, замедляющих работу. История восстановления катка Wallman должна стать образцом более быстрой и дешевой реализации проектов, в отличие от стандартных бюрократических моделей, приевшихся в подразделениях правительственных учреждений.
ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ ВЛАСТЬ ТРАМПА
Для реализации краеугольных вопросов президентской повестки Трампу необходимо провести перемены в самой культуре законодательных органов власти, чтобы они действительно заработали. Но требуемые изменения в культуре Конгресса идут слишком долго и медленно.
Наш Конгресс представляет собой слишком оторванную и изолированную структуру, неспособную эффективно работать в условиях XXI века. Мир стал гораздо сложнее, в нем постоянно происходит много нового. 99,9 % всех новых знаний о реальных переменах находятся за пределами Вашингтона, но конгрессмены продолжают полагаться на ту же «вращающуюся дверь», в которой лоббисты и чиновники, бегая по кругу, формируют мышление.
Проводимые слушания в подавляющем большинстве используются для расследования причин неудач и поиска виновных, а вовсе не для того, чтобы получить урок на будущее. Надзор, конечно, важная функция, но любой процесс слушаний в комитетах дает огромную возможность для высказывания лучших экспертов и практиков всей страны. Слишком много внимания уделяется неудачам и почти никакого – действиям, ведущим к успеху.
С этой точки зрения снова весьма показательна история катка Wallman. Трамп признал, что ничего не знал о катках, поэтому сразу обратился к канадским экспертам. Подход Конгресса должен работать таким же образом: на слушания следует вызывать тех, кто не смог реконструировать каток, не с целью установки меры ответственности за неудачу, а ради выяснения, что они сделали неправильно.
Наш успех в реформировании системы социального обеспечения стал результатом целенаправленной стратегии привлечения заинтересованных сторон и экспертов, оказавших неоценимую помощь в составлении законопроекта. В то время у нас были Томми Томпсон, Джон Энглер, Джордж Аллен и Майк Ливитт
[159], которые не боялись экспериментировать с реформами на уровне штата. Они были готовы «одолжить» экспертов, которые впоследствии указали правильные пути в этом вопросе, поскольку обладали немалым реальным опытом реформ соцобеспечения на местах. Именно они помогли бедным слоям населения на уровне штатов.
Многие сотрудники комитета возмущались доступом и полномочиями, которыми мы наделили экспертов «нефедерального» уровня. Члены комитета позиционировали себя умными людьми, которые провели жизнь, изучая национальную систему, и теперь им не нравилось делиться законодательной властью с теми, кто фактически управлял социальным обеспечением своих штатов. Этот подход хорошо иллюстрирует некую «корпоративную ревность» и изоляцию правящего Вашингтона от остальной части страны.
В ходе такого взаимодействия был подготовлен законопроект о реформах, оказавшийся самым успешным консервативным проектом в сфере социального обеспечения за последние полвека. Главное заключалось в том, что службы соцобеспечения всей страны превратились в службы занятости. Вместо того чтобы обучать людей тому, как быть эффективно зависимыми, наша система социального обеспечения научила людей находить и получать стабильные рабочие места.
Президенту Трампу, его кабинету и лидерам Конгресса следует понимать, что для получения положительного результата невозможно пройти мимо самих людей. Мы уже обсуждали провал проекта АНС как следствие закрытости и искусственно сокращенных сроков обсуждения, помешавших выделению лучших идей и формированию консенсуса.
Каждый член Палаты представителей и Сената наделен определенной властью, посредством которой может помочь или, наоборот, помешать достигнуть определенной цели. Образно говоря, если «перейти ему дорогу», он может долго оставаться в стороне, но не упустит момента всадить «законодательный нож», когда вы повернетесь к нему спиной.
Когда я был спикером Палаты, мы разработали следующую модель: слушаем, учимся, помогаем, лидируем.
Мы связывались с максимально возможным количеством конгрессменов, чтобы выслушать проблемы, узнать ситуацию каждого и предложить помощь в рамках полномочий, а затем перенести полученный опыт в законодательную форму. Мы постоянно фокусировались на том, чтобы разблокировать людей, а не пытаться обойти или пробежать мимо. И такой подход оказался чрезвычайно полезен.
