Однако, будучи владельцем и руководителем, вы также учитесь контролировать и прогнозировать обстоятельства. Мы поняли, какими ужасными последствиями может быть чревата невозможность отслеживать ситуацию, когда владельцы продукта в Австралии, который мы импортировали, решили изменить состав. Мы не осуществляли контроль производства и состава австралийского продукта и не могли ничего сделать против их решения. На будущее мы дали себе обещание никогда больше не передавать нашу судьбу в руки другой компании.
Как бы я ни хотел, чтобы производство батончиков KIND сразу было организовано в США, но вначале у нас не было достаточно ресурсов, поэтому мы делали заказы на их производство в Австралии. Я пытался убедить австралийского производителя вести дела в Соединенных Штатах, но он отказался. Производство в Австралии имело множество недостатков: австралийский доллар продолжал укрепляться, поэтому у нас были проблемы, связанные с обменом валюты, но что еще более существенно, следить за производственным процессом за границей было очень сложно. Однако через несколько лет, как только это стало возможным, мы организовали производство также и в США, а затем перевели туда производство полностью.
Мы с благоговением вспоминаем тот момент, когда батончики KIND стали производить только из натуральных продуктов и ничего не препятствовало этому. Наша одержимость решением проблем с ингредиентами и упаковкой подняла качество продукта до небывалой высоты, и это принесло свои плоды. Потребители могли почувствовать разницу.
Я часто оглядываюсь назад и искренне удивляюсь, как опрометчиво я выбрал этот путь, и мне становится страшно. Наверное, это как карабкаться на гору: смотреть вперед и делать маленькие шаги намного проще, чем смотреть в пропасть, когда уже находишься наверху. Возможно, я никогда не задумывался об этом, потому что начинал с миссии налаживания мира между Израилем и его арабскими соседями и не думал, что у меня есть какая-то другая возможность, кроме как убеждать других в том, во что я верил сам. Или же я так вел себя, потому что смотрел на своего отца. Возможно, в небольшой степени это было связано с моим детским опытом. Когда я, будучи ребенком, начал выступать с фокусами, меня научили не бояться выходить перед аудиторией.
Сначала я показывал фокусы родителям, потом родным братьям и сестрам, затем двоюродным братьям и сестрам, потом детям друзей семьи, которые уж точно не собирались меня щадить и могли сказать, где я прятал кролика во время представления. Это небольшое продвижение в сторону все более требовательной публики, я думаю, укрепляло мой характер в противостоянии нарастающему давлению.
Когда мне было 12 лет, отец записал меня на участие в международном съезде профессиональных фокусников в городе Акапулько, Мексика. Я не могу сказать, что мое выступление было какое-то выдающееся. Я очень хорошо помню, как стоял перед своим выступлением за кулисами. Перед этим я еще ни разу не появлялся перед 300 или 400 незнакомцами, и поэтому мне было по-настоящему страшно. Пожилой фокусник дал мне совет, которым я пользуюсь до сих пор: «Представь, что каждый из этих людей цветок: этот – лилия, а этот – роза». Этот трюк нужен, чтобы расслабиться, после этого страх выступления перед большой публикой уходит. Для меня идея с цветами работает лучше, чем общеизвестная методика, по которой надо представить, что все люди перед тобой голые. Просто некоторых людей мне не очень хотелось бы видеть голыми.
Мой опыт с показом фокусов также дал мне одну из первых возможностей развивать свое воображение. Фокус – это больше, чем просто набор элементов, поэтому исполнение фокуса заставляет думать креативно. Мы сделали все возможное, чтобы перенести этот эффект в KIND, который мне кажется настоящим волшебством. Мы постарались следовать философии «И», чтобы один плюс один равнялось четырем, то есть чтобы общий эффект был сильнее, чем эффект от отдельных компонентов. Поставив перед собой задачу больше не мириться с неверными компромиссами, а пойти по пути волшебства, мы стали ценными для общества.
Моральный настрой сотрудников: не допускать крайностей
Если вы – руководитель, то будете во всем стремиться к совершенству. Если это – ваше детище, вы будете работать намного усерднее, чем кто-либо другой. Поэтому мы предоставляем фондовые опционы всем нашим членам команды на полной занятости: начиная от руководителей и заканчивая персоналом по уборке. Это дает стимул, потому что каждый человек в нашей команде имеет долю в компании и для него важен наш долгосрочный успех.
И хотя это дает стимул, этого недостаточно. Если вы – владелец компании, вы по-другому относитесь к ней. Можно иметь долю в компании, но не думать как совладелец. Многие акционерные компании выпускают акции для своих сотрудников, но те продолжают думать как сотрудники, а не как совладельцы. И наоборот, некоторые компании остаются в руках нескольких владельцев, но в этих компаниях стараются достигнуть духа единства, который сам по себе схож с ощущением настоящего владения. Осознание совладения – это смесь чувства личной власти с ответственностью, которая приходит с ним. При этом человек ощущает, что он – часть чего-то большего, одной семьи, и начинает вести себя в рамках негласного соглашения, по которому все преданы друг другу и в первую очередь думают о компании, а не о себе.
Мы в KIND столкнулись с проблемой, которая заключалась в том, что некоторые члены команды переусердствовали с выполнением этого негласного соглашения. В какой-то момент я был вынужден им сказать: «Стоп, ребята, это марафон, а не спринт». Случаи «выгорания» членов команды случаются именно тогда, когда они работают на компанию, частью которой владеют.
Выполнять все требования спроса довольно сложно для нашей команды по производству. Прогнозирование чрезвычайно сложно в быстрорастущей компании, и так как мы растем, то и ставки становятся выше. Недооцененный объем требуемого товара может стать проблемой, если мы просто физически не сможем заполнить полки магазинов нашей продукцией. Однако я неоднократно видел, как переоцененный объем товара вел компанию вниз, потому что руководство вкладывало миллионы в строительство нового завода, который оставался незадействованным, или незагруженным полностью, или низкопродуктивным, и в итоге превращался в убыточный. Случилось так, что спрос на батончики KIND Healthy Grains превзошел все наши ожидания, и нашей команде по производству приходится работать на пределе своих возможностей. Я очень высоко ценю их круглосуточную работу по налаживанию новых мощностей, но также переживаю по поводу того, что они «выгорят». Я уговариваю их взять на работу новых членов команды, больше инвестировать в талант и поддержку.
Существует баланс между тем, чем занимается каждый из нас, и ответственностью перед семьей, некая грань между работой и личной жизнью. Нужно постоянно спрашивать себя, все ли в порядке с этим балансом, этой гранью? Работа в какой-то степени захватывает человека. Если позволить каждой внезапной неурядице на работе управлять собой, то, не расставив вовремя приоритеты, вы можете попросту потерять равновесие.
Если каждый в вашей команде ощущает ответственность совладельца компании, то можно предположить, что он сам может определить нагрузку, которая подойдет его стилю жизни. Когда я не был женат и у меня не было своей семьи, то часто оставался на работе допоздна, иногда до 3–4 часов утра, чтобы доделать проект. Сейчас для меня очень важно видеть моих детей. Я делаю все возможное, чтобы каждый день уходить из офиса в 18.20, чтобы уложить их спать и провести какое-то время с женой. Когда все уже спят, я иногда работаю дома с 22.00 до 2.00, если появляется такая необходимость.
