Да, мы осознаем, что необходимость анализировать и пересматривать систему оценки и вознаграждения в каждом подразделении компании каждые пару лет кажется слишком обременительной. Это понятно. Мы сразу сказали, что этот рычаг труден в применении.
Но система компенсации слишком быстро устаревает. И если хочешь обеспечить быстрый рост в медленно растущем мире, за этот рычаг стоит потянуть.
Конкуренция… внутри
Приступая к обсуждению последнего рычага, вернемся к керлингу. Эта метафора очень эффектна.
В главе 1 мы отметили, что лидеры похожи на игроков, натирающих лед и устраняющих все помехи на пути движущегося камня, который их товарищи направили в цель. А под «помехами» мы имели в виду в том числе бюрократические препоны.
То же применимо и к росту. Разве что помехи, с которыми сталкиваются инициативы, призванные стимулировать рост, не ограничиваются бюрократией. Это также могут быть ревнивые мелкие саботажники из «старой» организации, с завистью наблюдающие, как все деньги и внимание направляются на новые, незначительные в их понимании проекты.
Эти проекты они ненавидят.
«Это все пустые фантазии руководства. Никаких шансов. Пустая трата денег. Мы зарабатываем – они тратят», – жалуются они.
Ох уж эта человеческая природа.
С одной стороны, эти недовольные новым инициативам роста навредить не могут, верно? Они способны разве что стонать и ворчать. Но с другой стороны, их сопротивление может привести к реальным потерям. А вдруг они перестанут делиться информацией о клиентах или поставщиках? Не будут озвучивать важные и полезные идеи на совещаниях. Найдут кучу мелких причин для отказа от сотрудничества, приговорив шансы на успех инициатив, направленных на стимулирование роста, к смерти от тысячи порезов.
И хуже всего то, что они могут не давать своим лучшим людям участвовать в новых проектах, используя всевозможные отговорки. «Мы не можем отдать вам Мэри до конца квартала, клиентам это не понравится» или «Джон не хочет в этом году переключаться на другое направление, у него вот-вот родится ребенок». Такое нежелание отпускать людей – главный грех недовольных ростом. Намного труднее затевать что-то новое, когда управляешь созданным пятьдесят лет назад подразделением с выручкой в 300 млн долл., на которое замкнуты все клиенты и все системы.
Поэтому последний рычаг, за который нужно потянуть, причем изо всех сил, чтобы стимулировать рост, – это недовольные. Нужно выявить их, разоружить и направить в другую сторону. Иногда достаточно обстоятельного разговора о миссии и правилах поведения. Но полезным будет, конечно же, и подключение тяжелой артиллерии вроде привязки значительной доли премий старой гвардии к успеху инициатив, направленных на рост. В таких обстоятельствах кошелек хорошо помогает вправить мозги. Если это не поможет, таким людям придется уйти. Они губят рост.
Независимо от выбранной вами тактики, знайте одно: любая инициатива встретит жесткую конкуренцию за стенами компании. Задача лидера любого уровня – сделать так, чтобы ее не было хотя бы внутри этих стен.
* * *
Как ускорить рост? Этот вопрос мучает компании независимо от отрасли и географического положения. Где бы мы ни были, куда бы ни поехали, с кем бы ни говорили – всех интересует, как расти быстрее в мире, который стал очень медленным.
Наш ответ на этот вызов – факторы, описанные выше. Но правда в том, что в каком-то смысле вся эта книга – о росте. Для него нужны отличные лидеры. Отличные команды. Отличная стратегия. Отличный анализ данных. Отличный, актуальный план компенсаций.
Все это поможет вам добраться до желаемого места назначения.
Вот почему, когда мы впервые обсуждали с Майклом Петрасом из AssuraMed повышение темпов роста компании на 30 процентов, он сказал: «Мы сделали это все вместе».
Да, он потянул за все нужные рычаги. Взглянул свежим взглядом. Не распылялся, когда дело касалось распределения ресурсов; на проекты, способные стимулировать рост, поставил лучших людей. Измерял эффективность и вознаграждал за достижение целей, связанных с ростом. Сделал инновации делом каждого. И если кто-то попытается совершить подкоп под инициативы роста, он сделает все, чтобы это не повторилось.
И это работает. Компания продолжает расти – в 2014 году ее выручка превысила 1 млрд долл., – но для Майкла и для нас главное то, какие чувства этот рост вызывает в людях. Он наполняет энергией всех, кто имеет к нему отношение. Это же так возбуждающе.
Возбуждающе – и неизбежно. В природе всё, что не растет, умирает. То же верно и для бизнеса. Несомненно, настали времена медленного роста. Иногда кажется, что даже удержаться на уровне предыдущего квартала или года – уже победа. Но рост настолько важен для придания работе смысла и радости, что не хочется считать статусом-кво застой.
Только рост – и это здорово.
Глава 4
Глобализация – сложная штука
Можно любить или ненавидеть Facebook, но трудно спорить с тем, насколько умно они назвали один из вариантов ответа на вопрос «Семейное положение»: «Все сложно». Все понимают, что значит эта короткая фраза. У вас не ладятся отношения с тем, от кого вы без ума.
Как в случае с глобализацией.
Было бы просто смехотворно писать книгу, которая предположительно касается всех реальных проблем современного бизнеса, и ничего не сказать о «хорошем, плохом и злом» аспектах работы на международных рынках. Так же смехотворно было бы делать вид, что у нас есть наготове совет, как воспользоваться глобализацией в своих интересах. Да этих советов пруд пруди.
И многие из них хороши. Некоторые так просто отличные. Но у нас для вас хорошие новости. Мы не собираемся повторять те из них, что вы уже слышали. Мы поговорим о том, о чем обычно умалчивают. О том, что, на наш взгляд, действительно важно, когда ваш бизнес перешагивает через границы страны. Наши взгляды сформировались в результате сорокалетней работы (одного из нас) в глобальном конгломерате и сотрудничества (нас обоих) с десятками компаний всех типов и размеров, ведущих бизнес по всему миру. И из этого опыта мы вынесли вот что: помимо классических приемов есть еще четыре элемента, жизненно важных для успешного развития на глобальной арене. Возможно, какие-то из них ваша организация уже использует. Другие могут показаться вам новыми. Например, мы редко слышали, чтобы кто-то говорил о важности проницательности, хотя считаем эту черту самым важным качеством руководителя международного уровня. Но подробнее об этом позже.
Неважно, знакомы вам эти элементы или нет, давайте рассмотрим их, задав следующие четыре вопроса (и ответив на них).
1. Что мы теряем, стремясь к глобализации?
И правда, разве это может навредить? Если вы так считаете, вы не одиноки. Почему-то очень многие компании – даже хорошие и вполне разумные – выступают с инициативами глобализации, считая их ключом к сказочным богатствам. Они собираются распахнуть двери на новые рынки, забив своими товарами местные каналы дистрибуции, или практически до нуля снизить производственные издержки за счет аутсорсинга. Короче, они верят, что на них прольется золотой дождь.
