Такие сделки происходят на разных этапах. Как правило, чаще всего проекты предпочитают «продаваться стратегам» на более поздних стадиях, когда уже достигают неплохих показателей. В этом случае есть возможность оценить проект более высоко, продать его дороже и, соответственно, получить более существенную сумму. Примеры таких сделок — покупка Facebook успешного приложения белорусских разработчиков MSQRD, или продажа Коркуновым своей марки шоколада компании Wrigley, а «Тинькофф» — своих пивных марок компании Sun InBev.
Такого рода сделки-поглощения могут происходить и на более ранних этапах. Таким образом крупные компании часто тестируют рынки. Стратегам этот подход выгоден как достаточно удобный инструмент чужими руками, но своими деньгами проверить эффективность или возможности того или иного направления.
Каковы мотивы стратегических инвесторов?
11. Основной и самый распространенный — купить долю рынка. В некоем регионе есть компания, которая владеет существенной долей рынка. Вместо того чтобы годами с ней конкурировать, тратить деньги, да еще без гарантии результата, проще купить эту компанию вместе с ее долей и занять доминирующую или по крайней мере существенную часть этого сегмента рынка.
12. Смежный мотив — убрать конкурента. Пример более крупного масштаба: в России происходило и происходит множество сделок, когда продовольственные компании покупаются для того, чтобы рано или поздно их бренды исчезли с рынка, а компания-лидер постепенно заместила их своими марками.
13. Купить команду. Это особенно часто происходит в области IT-проектов. У компании есть некий продукт. Непонятно, пойдет он или нет, имеет выгоду или не имеет, но в существующей психологии разработки явно есть потенциал, и если наложить этот инструмент на потребности основного бизнеса, может получиться очень большая выгода. Этим часто пользуются, например, компании Intel, Microsoft, Facebook и так далее. Причем как в России, так и за рубежом.
14. Получить экспертизу в конкретной отрасли или функции. Например, есть компания, которая занимается производством продуктов питания. Ее руководство видит возможность реализовать для обслуживания части клиентов специальное мобильное приложение, объединив этих клиентов в одну структуру. Один вариант — заказать такое решение в сторонней организации как элемент услуги. Другой — создать это направление у себя как бизнес-единицу, разработать конкретный шаблон на первый продукт, а потом предлагать его и другим компаниям. Во втором случае покупается команда, которая входит в проект. Она разрабатывает или дорабатывает решение, и продукт развивается дальше.
15. Выиграть время. Очень интересный мотив, игра: компания, скупая конкурентов, пытается либо скрыть падение какого-то текущего направления, либо реабилитировать свои неудачи в основном направлении, либо выиграть время, чтобы отложить признание нынешних убытков тем, что в будущем будет рост. Этим часто пользуются в той же интернет-отрасли или ретейле. Интернет-магазин или розничная сеть, теряющие выручку, начинают скупать конкурентов. Кажется, в целом бизнес как будто бы растет, но если сравнивать бизнесы по отдельности до покупки и после, то может оказаться, что в целом этот интернет-ресурс или розничная сеть теряют деньги. Благополучная внешняя картина скрывает негативные детали, в то время как владельцы и руководители просто выигрывают время.
16. Дать ответ конкуренту. Конкурирующая компания запускает успешное направление, и нам нужно на это ответить и срочно разработать аналогичное. Но мы не успеваем, и понятно, что только потеряем время. Лучше найти конкурента этого конкурента и купить его. На продуктовом рынке этим активно пользовались компании, производящие напитки. Coca-Cola в России купила соковый завод, Pepsico начала покупку другого сокового завода. Такие же «шахматные партии» наблюдались и с пивными, и с молочными компаниями.
17. Масштабировать то или иное направление за счет нового проекта. У компании есть либо клиенты, потенциально готовые покупать некую услугу, либо ресурсы, которые могут загрузить мощности. Поэтому, купив компанию, производящую эту услугу или обладающую нужными мощностями, ты автоматически начинаешь «выращивать» свою выручку. Например, есть завод по производству безалкогольных напитков. Владелец создал свои марки, но они еле-еле продаются. А мощности нужно загружать. И владелец начинает искать фактически конкурирующие марки напитков, которые хорошо продаются в других регионах, чтобы перенести их производство на свой завод, загрузить его мощности и таким образом получить перспективу развития на более широкой территории.
18. Усилить свою позицию, чтобы консолидировать смежные сектора отрасли. Допустим, у некого небольшого агропредприятия начинают выстраиваться отношения с торговыми сетями. Руководство предприятия понимает, что может поставлять в эти сети и другую продукцию. Доступ к финансированию также есть. Поэтому предприятие начинает искать компании смежного профиля. Если оно занимается мясом, то ищет производителей овощей, молочные, фруктовые и другие компании, скоропортящуюся продукцию которых также можно поставлять к его торговым партнерам по уже существующей системе дистрибуции.
19. Получить доступ к капиталу. Этот мотив есть у инвесторов, обладающих таким ресурсом, как доступ к крупному финансированию — государственному, международному, корпоративному или иному. Чтобы вписаться в госпрограмму поддержки, нужно соответствовать определенным условиям. Например, быть сельскохозяйственным или строительным предприятием. И если у тебя имеется такая фирма, ты понимаешь, что у тебя есть лоббисты, которые помогут реализовать твою заявку и получить доступ к деньгам. Люди, обладающие таким ресурсом, либо ищут партнеров, либо покупают компанию нужного профиля, чтобы получить деньги, которых хватит и на это направление, и на собственное, более важное для них.
20. Поддержать свое нерентабельное направление за счет покупки более рентабельного. Это актуально для компаний, пострадавших, к примеру, от кризиса. Компания еле дышит, в своей отрасли ей уже невозможно ничего делать по профилю, поэтому надо запустить хоть что-то работающее, чтобы просто поддерживать на плаву функционирование существующих бизнес-структур. Закрыть их нельзя, ведь есть обязательства перед партнерами и клиентами. Или же ты понимаешь, что, закрыв проект сейчас, на такой же уровень никогда больше не выйдешь.
21. Осуществить примерку. Часто инвесторы, знакомясь с проектами, смотрят далеко, стратегически, задавая себе вопрос: «А куда я двигаюсь?» То есть как бы примеряют, на что тратить время и силы.
Сотовая связь и кинотеатры нового формата начали развиваться в 90-х примерно в одно и то же время. Однако масштабы телекоммуникационных компаний сейчас несоизмеримо крупнее, нежели кинопрокатный бизнес. И еще в 90-е это предвидели те, кто анализировал, насколько могут вырасти оба эти бизнес-направления. Поэтому часто инвесторы в самом начале говорят: «Хорошо, у тебя есть текущий масштаб. Но если ты получишь требуемую сегодня сумму, сможешь ли за три-четыре года вырастить компанию до 10 млрд или нет? Если нет — мы уходим. Нам неинтересно».
