Пятый шаг. После того как целевая картина в цифрах сложилась, пора подумать, какими должны быть бизнес-процессы, чтобы обслуживать такое-то количество клиентов с такими-то средними чеками. Причем каждый из пяти вариантов декомпозиции будет вносить свои коррективы.
Очевидно, например, что работа с потоковой дешевой бижутерией с ценником в 3000 рублей и целевым показателем в 1000 покупок в месяц потребует массовой воронки поступающих заявок или активных продаж. Это приведет к формированию активного кол-центра или отдела продаж с молодыми и рьяными продавцами, которые могут сидеть в удаленном, относительно дешевом офисе, обзванивая, а потом объезжая клиентов с образцами. Нужно будет составлять логистику поездок, следить за обучением, исполнительской дисциплиной и т. п.
С другой стороны, если выбрать модель работы с элитными ювелирными изделиями со средним ценником в 300 000 рублей и целевыми 10 покупками в месяц, это совершенно не будет сочетаться с предыдущей бизнес-моделью. Для начала продавать столь дорогие изделия должны менеджеры уже совершенно иного уровня, другого образования, с более интеллигентным стилем общения, одетые с иголочки. Скорее всего, для продаж таких изделий потребуется открыть ювелирные салоны в местах с высокими арендными ставками, соответствующие элитной целевой аудитории.
Каждая из выбранных бизнес-моделей повлечет за собой свою расходную часть — зарплаты, аренда, транспорт, представительские, маркетинг — и свои диапазоны границ по выручке.
Когда расчетные целевые показатели по средним чекам и количеству клиентов уже понятны, вопрос переходит в плоскость реализуемости. Как нам все это сделать? Реально или нет достичь расчетных показателей?
Таблица «Декомпозиция целей» станет одним из первых документов, с которым стоит обратиться за консультацией к эксперту. Разговор с ним максимально быстро выведет нас из поля кухонного теоретизирования «за пивом» в реальный мир. Эксперт четко скажет, что, например, «3000 рублей за средний чек — много, а вот 2500 — в самый раз. 700 000 клиентов для этого случая мало, а оптимальный чек — миллион. И секторов не пять, а семь. При этом 2000 клиентов по такому-то среднему чеку — перебор. Максимум, сколько здесь можно сделать, — это 500. Но зато вот здесь написано 500, а на самом деле больше, может быть и 5000». Эксперты все пояснят и подскажут исходя из своего опыта.
Таким образом, с каждым следующим шагом, следующим инструментом «утряски» бизнес-проекта наша картина все больше и больше проясняется, наши цели обретают конкретные очертания и мы начинаем понимать, что делать, дабы приблизить заветный момент запуска проекта.
На этом пути нам никак не обойтись без экспертов. Они помогут рассчитать силы, поделятся полезным опытом и предостерегут от ошибочных шагов. Об этих людях мы сейчас и поговорим подробнее.
Экспертный совет
Если бы меня спросили, какие техники важнее всего для любого предпринимателя в выборе и запуске проектов, я бы, не задумываясь, назвал формирование экспертного совета в числе двух важнейших. Экспертный совет, без преувеличения, способен снизить вероятность провала любого проекта процентов на семьдесят-восемьдесят.
Для того чтобы показать, как это работает, расскажу одну историю, которую часто привожу в пример на конференциях и семинарах.
Итак. Несколько лет назад мне позвонил молодой парень с просьбой: «Мне дали ваши контакты, хотел посоветоваться с вами по поводу своего проекта, можно?» Отвечаю: «Хорошо, приезжай!» Он приезжает и рассказывает, что открыл мясную лавку на входе в супермаркет. За три-четыре месяца уже вышел в прибыль и теперь ищет дальнейшие возможности увеличить и ее, и выручку.
Спрашиваю, что он сам-то об этом думает. Оказалось, у него множество идей: расширить ассортимент, ввести в него индюшатину, крольчатину, постную продукцию, на одни позиции поднять цены, на другие — снизить, раскидать в округе рекламные листовки, а в спальных районах расклеить объявления в лифтах, сделать скидочные карты, карты лояльности, провести обзвон…
— Погоди-ка, — перебил я, — скажи мне, как ты сам считаешь: что ты умеешь делать лучше всего?
— Ну как что!? Мясо продавать…
— Уверен? А по-моему, ты умеешь хорошо открывать точки. Ты нашел отличное место, понял, что там нужный поток покупателей, договорился о выгодных условиях аренды, поставке оборудования на нормальных условиях, привлек поставщиков свежего мяса, которые привозят его регулярно и по хорошей цене… Все работает, при этом ты и цены правильно выставил… Зачем тебе самому за прилавок-то вставать? Что за бред! Продолжай делать то, что так успешно начал, — открывай новые точки!
Полезно. Многие из нас знакомы с типичными этапами роста и развития любого бизнес-проекта. Называться эти этапы могут по-разному, но глобально, как правило, выделяют четыре главных: запуск, рост, стагнацию и спад. При этом мало того, что не все проекты проходят эти четыре этапа, так еще и не все способны вообще переходить от одной фазы к последующей. На пути стоят ловушки, попадая в которые предприниматели и управленцы губят свои блестящие начинания. Две самые распространенные из них на ранних этапах, запуске и росте, — «долина смерти» и «свой огород».
Представим себе, что запускается некий бизнес. Поначалу все держится на энтузиазме основателя и его команды. В первый период вы не получаете прибыли. Все стараются изо всех сил, ожидая, что вот-вот и прибыль появится, и все стабилизируется. Так, в зависимости от проекта, проходят первые полгода-год, иногда два-три. Этот период, пожалуй, самый мучительный. Именно на этом этапе умирает 70–80 % проектов. Почему? Кто-то не тестировал альтернативы и потому так и не понял, что достаточно было сделать шаг в сторону, чтобы выйти в заветный плюс. Кому-то просто не хватило терпения…
И вот, когда удается перебраться через «долину смерти» и уже пошла устойчивая и регулярная прибыль, предприниматель, как правило, с облегчением выдыхает и… прямиком попадает в следующую ловушку — «свой огород». После продолжительной и мучительной борьбы за выживание можно наконец-то перевести дыхание: все хорошо, деньги капают, стресс позади, ты вошел в регулярный режим, почему бы немного и не поотдыхать. Все ведь под контролем! Ты понимаешь, где у тебя что: вот тут в «моем огороде» аккуратненький заборчик, вот на пяти сотках три грядочки, тут вот сорнячки всякие, но каждый под прицелом, ты их пропалываешь, здесь редька, там капуста, вокруг колючая проволока под напряжением. Враг не пройдет. Можно успокоиться.
За твоим забором, кстати, еще 500 гектаров неосвоенной ничейной земли, и ты, в принципе, знаешь, что можно было бы с ней сделать… Но «свой огород» — это так комфортно. И напрягаться не хочется. Так намучился в «долине смерти», что заслужил немного покоя и отдыха, разве нет? Что происходит дальше, как правило, и объяснять не нужно. Бизнес не может стоять на месте. Появляются конкуренты. Они осваивают свободную землю по соседству, меняют правила игры, и твой некогда уютный огородик на пяти сотках перестает быть жизнеспособным.
